# Ihre besten Mitarbeitenden zur Führungskraft befördern – und es bereuen

> Verlieren Sie keine Top-Talente mehr. Erfahren Sie, warum 60 % der neuen Führungskräfte scheitern und wie Sie Ihre besten Talente ohne Reue befördern.

- **Author:** Robin Keyen
- **Category:** tmgXwfBTmoDvzx4s5EcX
- **Published:** 2026-04-01
- **Language:** de

## Sie haben die beste Person für die Stelle gefunden. Dann haben Sie sie zur Führungskraft gemacht. Das ist dann passiert.
Sie waren Ihre zuverlässigste Person. Haben jedes Ziel erreicht. Probleme gelöst, bevor Sie sie bemerkt haben. Der Rest des Teams respektierte sie, Kunden mochten sie, und Sie vertrauten ihnen vollkommen.
Als die Führungsposition frei wurde, schien die Entscheidung offensichtlich. Sie haben sie befördert.
Drei Monate später ist das Team verwirrt. Die Person, die früher alles alleine erledigt hat, bremst jetzt alle anderen aus. Zwei Ihrer Leistungsträger:innen suchen heimlich nach einem neuen Job. Und Ihr Star? Sie arbeitet härter denn je, schläft schlechter und fragt sich insgeheim, ob sie einen Fehler gemacht hat.
Das ist kein Pech. Es ist eines der am besten dokumentierten Muster in der Organisationsforschung. Und es passiert in Unternehmen jeder Größe, in jeder Branche, jeden einzelnen Tag.
## Das Muster, das niemals aufzuhören scheint
So wird die Entscheidung normalerweise getroffen.
Eine Führungsposition wird frei. Die Führungsebene sucht intern. Die beste individuelle Leistungsträger:in scheint die natürliche Wahl zu sein – sie kennt die Arbeit, sie hat den Respekt des Teams verdient, und extern zu befördern fühlt sich riskant an.
Niemand hält inne, um zu fragen: „Ist es dasselbe, in diesem Job hervorragend zu sein, wie hervorragend darin zu sein, Menschen zu führen, die diesen Job machen?“
Nein. Fast nie.
Die Fähigkeiten, die jemanden zu einem:einer außergewöhnlichen individuellen Mitarbeitenden machen – Fokus, Präzision, persönliche Verantwortung, die Fähigkeit, Probleme alleine zu lösen – sind nicht die Fähigkeiten, die jemanden zu einer guten Führungskraft machen. Führen ist eine andere Aufgabe. Es erfordert, die Arbeit loszulassen, in der Sie gut sind, Zufriedenheit in den Erfolgen anderer zu finden und den langsamen und manchmal frustrierenden Prozess der Entwicklung anderer zu tolerieren.
Den meisten neu beförderten Führungskräften wird dies nie klar gesagt. Sie treten die Rolle an und bringen ihre alte Identität, ihre alten Gewohnheiten und – entscheidend – keine echte Ausbildung für die neue mit.
⚠️Warnung:Ihre besten Leistungsträger:innen zu befördern, ist eine Standardeinstellung, keine Strategie. Sich darauf zu verlassen, ohne das Führungspotenzial zu bewerten, belohnt Ihre besten Leute nicht – es versetzt sie in eine Position, die sie vielleicht nicht wollen und für die sie nicht gemacht sind.
## Das Peter-Prinzip: Es ist keine Theorie mehr, es sind Daten
1969 prägte Laurence Peter das, was als Peter-Prinzip bekannt wurde: In jeder Organisation werden Menschen so lange befördert, bis sie ihre Stufe der Inkompetenz erreichen. Es wurde als satirische Beobachtung formuliert. Jahrzehnte später machten Ökonomen daraus eine kontrollierte Studie.
Die Forscher Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue analysierten Daten von214 Unternehmen, 38.843 Mitarbeitenden und 1.553 Personen, die in Führungspositionen befördert wurden.Ihre Ergebnisse, veröffentlicht im Quarterly Journal of Economics, gehören zu den klarsten Beweisen dafür, dass die Art und Weise, wie die meisten Unternehmen befördern, stillschweigend teuer ist.
Das Ergebnis: Je besser jemand als individuelle:r Mitarbeitende:r war, desto schlechter schnitt ihr Team ab, sobald sie Führungskraft wurde.
Konkret:Eine Verdoppelung der Verkaufsleistung einer neuen Führungskraft vor der Beförderung war mit einem Rückgang von 7,5 % bei den Verkäufen ihrer Untergebenen verbunden.Die Top-Performer:innen der Organisationen, wenn befördert, erzielten messbar schlechtere Ergebnisse für die ihnen unterstellten Personen.
Die Forscher:innen fanden heraus, dass die Managementqualität überhaupt nicht durch persönliche Leistung vorhergesagt wurde. Es warKollaborationserfahrung– ein Beweis dafür, dass jemand mit anderen zusammengearbeitet hatte, Wissen geteilt hatte und sich um kollektive Ergebnisse kümmerte, anstatt nur um persönliche.
Unternehmen messen dies nicht. Die meisten fragen nicht einmal danach.
## Die Misserfolgsquote
Wenn Ihnen die Daten des Peter-Prinzips sagen, warum dies geschieht, sagen Ihnen die Daten zur Misserfolgsquote, wie oft.
Laut einer Studie von CEB (jetzt Gartner):60 % der neuen Führungskräfte scheitern innerhalb ihrer ersten 24 Monate.Nicht ein bisschen kämpfen. Scheitern – das bedeutet, sie werden aus der Rolle entfernt, seitlich versetzt oder bleiben in ihrer Position, während ihr Team unterdurchschnittlich leistet und Mitarbeitende verliert.
Die UK-spezifischen Daten sind noch deutlicher: 60 % der neuen Führungskräfte in Großbritannien scheitern bereits innerhalb der ersten 12 Monate.
Das ist die Ausgangsbasis. Kein Worst Case. Der Durchschnitt.
Und es passt fast perfekt zu dem, was Sie erwarten würden, wenn Sie zwei Faktoren kombinieren: Beförderung aufgrund falscher Kriterien und dann fast keine Unterstützung, sobald die Person in der Rolle ist.
💡Kurzer Tipp:Bevor Sie jemanden in eine Führungsposition befördern, stellen Sie sich zwei Fragen. Erstens: Will sie wirklich Menschen führen – nicht nur als logischen nächsten Schritt? Zweitens: Hat sie gesehen, wie sie anderen zum Erfolg verholfen hat, oder nur sich selbst? Die ehrlichen Antworten auf diese beiden Fragen werden Ihnen mehr sagen als jede Leistungsbeurteilung.
## Die Trainingslücke, die es noch schlimmer macht
Die Beförderungsentscheidung ist der erste Fehler. Der Mangel an Schulung, der darauf folgt, ist der zweite – und in vielerlei Hinsicht der besser behebbare.
Das Chartered Management Institute hat festgestellt, dass82 % der Führungskräfte ihre Rolle ohne formale Management- oder Führungsschulung antreten.Nicht unzureichende Schulung. Keine.
Forschung, die von Techclass und LEORON zitiert wird, bestätigt dies: Nur18 % der Führungskräfte erhalten überhaupt eine Schulung, bevor sie ihre Managementaufgaben übernehmen.Die anderen 82 % sollen es aus Erfahrung lernen – was bedeutet: aus ihren Fehlern, auf Kosten ihres Teams.
Die Ironie ist, dass der ROI von Schulungen klar genug ist, um darauf zu reagieren. Für jeden investierten Euro in die Schulung von Erst-Führungskräften erzielen Organisationen schätzungsweise4,15 € innerhalb von 12 Monaten– durch geringere Fluktuation, besseres Engagement und schnellere Teamleistung.
Die meisten Unternehmen tun es immer noch nicht. Nicht, weil sie es sich nicht leisten können. Weil Beförderung ausreichend erscheint.
✅Best Practice:Wenn Sie jemanden in eine Führungsposition befördern wollen, behandeln Sie die Investition in Schulungen als einen nicht verhandelbaren Teil der Beförderung – nicht als optionales Add-on. Bauen Sie mindestens Folgendes ein: ein formelles Onboarding in die Führungsposition, eine definierte Peergroup oder einen Mentor für die ersten 90 Tage und einen klaren Rahmen für das Geben und Empfangen von Feedback. Die Kosten, dies nicht zu tun, sind nicht abstrakt – sie zeigen sich innerhalb eines Jahres in Ihren Fluktuationszahlen.
## Die Identitätskrise, die niemand im Beförderungsgespräch erwähnt
Das erlebt Ihre neu beförderte Führungskraft tatsächlich in den ersten Monaten und warum sie es Ihnen wahrscheinlich nicht sagt.
Sie waren die Person, die Dinge gelöst hat. Das fühlte sich gut an. Es gab eine klare Feedbackschleife: Problem taucht auf, sie löst es, Zufriedenheit folgt. Ihre Identität bei der Arbeit basierte darauf, die Person zu sein, die Dinge erledigt.
Jetzt soll sie damit aufhören. Ihre Aufgabe ist es, anderen Menschen zu helfen, Dinge zu lösen – was langsamer, unordentlicher ist und fast keines des sofortigen Feedbacks bietet, das sie gewohnt war. Probleme werden nicht mehr an einem Nachmittag gelöst. Fortschritt wird in Wochen gemessen, nicht in Stunden.
Die meisten neu beförderten Führungskräfte reagieren auf dieses Unbehagen, indem sie zu dem zurückkehren, was sie kennen: die Arbeit selbst zu erledigen. Sie greifen ein, wo sie delegieren sollten. Sie beantworten Fragen, anstatt Menschen zu coachen, die Antwort selbst zu finden. Sie werden zum Engpass, den sie eigentlich beseitigen sollten.
Das ist kein Charakterfehler. Es ist eine rationale Reaktion auf eine Identitätskrise, auf die niemand sie vorbereitet hat.
⚠️Warnung:Wenn Ihre neue Führungskraft nach sechs Monaten immer noch die produktivste Person in ihrem Team ist, ist das kein gutes Zeichen – es ist ein Warnsignal. Es bedeutet, dass sie den Übergang vom Ausführenden zur Führungskraft nicht vollzogen hat. Das Team wächst nicht, weil die Führungskraft das Wachstum für sie übernimmt.
Die erforderliche psychologische Veränderung ist erheblich: von „Ich bin erfolgreich, wenn ich gut leiste“ zu „Ich bin erfolgreich, wenn die Menschen um mich herum gut leisten“. Diese Veränderung geschieht nicht automatisch. Sie muss benannt, unterstützt und gecoacht werden – idealerweise bevor die Person die Rolle übernimmt, nicht Monate nachdem die Dinge schiefgelaufen sind.
## Was es mit dem Team macht
Hier wird das individuelle Problem zu einem Organisationalen.
Eine neue Führungskraft, die den Übergang nicht vollzogen hat, erbringt nicht nur in ihrer eigenen Rolle eine schlechtere Leistung. Sie reduziert aktiv die Leistung und Moral aller, die unter ihr arbeiten.
Gallups Forschung belegt den Mechanismus klar:70 % der Varianz im Team-Engagement wird durch die Führungskraft bestimmt.Die Leistung, Zufriedenheit und Bindung des Teams sind alle überwiegend eine Funktion davon, wie gut die Führungskraft führt.
Die nachgelagerten Effekte sind messbar:
- 63 % der Mitarbeitenden mit einer schlechten Führungskraft erwägen aktiv, innerhalb von 12 Monaten zu kündigen

- 82 % der Arbeitnehmenden geben an, dass sie aufgrund einer schlechten Führungskraft potenziell kündigen würden

- 47 % der Kündigenden sagen, sie hätten den Job geliebt – nur nicht die Führungskraft


Und die Fluktuation, die auf eine gescheiterte Beförderung in eine Führungsposition folgt, ist nicht zufällig. Es sind die Menschen mit den meisten Optionen, die zuerst gehen – was typischerweise wieder Ihre besten Leute sind. Sie verlieren Ihre Top-Leistungsträger:innen zweimal: einmal, wenn Sie sie von der individuellen Arbeit abziehen, in der sie gut waren, und erneut, wenn ihre besten Teammitglieder wegen ihnen gehen.
✅Best Practice:Führen Sie nach jeder Beförderung in eine Führungsposition einen einfachen 30-Tage-Check-in durch – nicht mit der neuen Führungskraft, sondern mit 2–3 der Personen, die sie jetzt führt. Fragen Sie: „Was hat Ihre Führungskraft diesen Monat getan, das Ihnen geholfen hat, Ihre Arbeit besser zu erledigen? Und was hat es erschwert?“ Die Lücke zwischen diesen beiden Antworten ist Ihr Signal.
## Die Manager-Engagement-Krise, über die niemand spricht
Neue Führungskräfte kämpfen nicht nur isoliert. Die umfassenderen Daten zum Wohlbefinden von Führungskräften sind alarmierend.
Gallups Bericht „State of the Global Workplace 2024“ ergab, dassdas Manager-Engagement in einem einzigen Jahr von 30 % auf 27 % sank– der größte jemals in ihrer Forschung verzeichnete Rückgang innerhalb eines Jahres. Die Rückgänge waren für bestimmte Gruppen steiler: Junge Führungskräfte unter 35 Jahren verzeichneten einen Rückgang um fünf Punkte, und weibliche Führungskräfte einen Rückgang um sieben Punkte.
Führungskräfte sind gleichzeitig unzureichend unterstützt, überlastet und gefangen zwischen den Erwartungen ihres Teams und den Anforderungen der übergeordneten Führungsebene. Sie sind oft die letzten Personen in der Organisation, deren Wohlbefinden aktiv gemanagt wird.
⚠️Warnung:Die meisten Unternehmen verfolgen das Employee Engagement. Weitaus weniger verfolgen das Manager Engagement spezifisch. Wenn Ihre Führungskräfte demotiviert sind, werden die von ihnen geführten Personen folgen – mit einer Verzögerung von etwa 6–12 Monaten, bevor es sich in Ihren Bindungs- und Leistungszahlen zeigt.
## Warnsignale, dass Ihre beförderte Führungskraft Schwierigkeiten hat
Dies sind die Signale, die auftreten, bevor die Dinge so schlimm werden, dass sie unbestreitbar sind.
### Sie erledigen immer noch die individuelle Arbeit. 
Sie sind die beschäftigtste Person in ihrem Team, löst immer noch die Probleme selbst, trägt immer noch die Leistung. Ihr Team wartet, anstatt zu produzieren.
### Die Leistung ihres Teams ist inkonsistent. 
Großartige Wochen gefolgt von schwierigen, getrieben davon, ob die Führungskraft verfügbar ist, nicht davon, ob das Team das hat, was es braucht, um eigenständig zu arbeiten.
### Das Team hört auf, Probleme zu melden. 
Entweder schafft die Führungskraft keinen Raum für ehrliche Gespräche, oder das Team hat gelernt, dass das Ansprechen von Problemen dazu führt, dass die Führungskraft alles für sie löst, anstatt sie dabei zu coachen.
### Die Führungskraft wirkt erschöpft und isoliert. 
Sie arbeitet härter als in ihrer Rolle als individuelle:r Leistungsträger:in und erhält weniger Anerkennung dafür. Dies ist der Identitätskonflikt, der sich physisch zeigt.
### Teammitglieder suchen plötzlich Versetzungen oder Mentor:innen außerhalb des Teams. 
Die Leute gehen noch nicht – aber sie suchen die Anleitung, die ihre Führungskraft nicht bietet.
💡Kurzer Tipp:Der beste Indikator für die Entwicklung einer erstmaligen Führungskraft ist nicht ihre eigenen Leistungsmetriken – es ist die Entwicklung der Personen, die sie führt. Wenn das Team besser wird, macht die Führungskraft ihren Job. Wenn das Team stagniert oder abnimmt, während die Führungskraft „leistet“, hat der Übergang nicht stattgefunden.
## Wie man es besser macht – wenn Sie es tun wollen
Interne Beförderungen müssen nicht schlecht enden. Aber es erfordert, es als Rollenwechsel und nicht als Titeländerung zu behandeln.
### Seien Sie explizit, was anders ist. 
Gehen Sie nicht davon aus, dass sie weiß, dass Führung eine andere Aufgabe ist. Setzen Sie sich hin und erklären Sie es genau: die Metriken, die Feedback-Schleifen, wie Erfolg jetzt anders aussieht. Machen Sie den Übergang sichtbar und bewusst.
### Bauen Sie die Unterstützungsstruktur vor dem ersten Tag auf. 
Ein:e Mentor:in, eine Peer-Gruppe anderer neuer Führungskräfte, ein klarer Onboarding-Plan. Nichts davon ist kompliziert – es wird nur selten gemacht.
### Geben Sie ihnen die Erlaubnis, Anfänger:in zu sein. 
Leistungsträger:innen haben oft Angst, als inkompetent angesehen zu werden. Wenn sie das Gefühl haben, vom ersten Tag an eine Expert:in als Führungskraft sein zu müssen, werden sie es vortäuschen, anstatt um Hilfe zu bitten. Das explizite Gespräch – „Sie sind gut in Ihrem Job, dies ist ein neuer Job, es wird erwartet, dass Sie darin neu sind“ – ist wichtiger, als die meisten Führungskräfte erkennen.
### Trennen Sie die beiden Rollen sauber. 
Wenn sie ihre alte Arbeit noch erledigt, während sie führt, wird sie den vollständigen Übergang nie schaffen. Die Arbeit als individuelle:r Leistungsträger:in muss woandershin verlagert werden. Die Trennung gibt ihr einen Fluchtweg zurück in ihre Komfortzone.
### Legen Sie einen Überprüfungspunkt fest, nicht nur eine Annahme. 
Nach 90 Tagen und erneut nach 6 Monaten führen Sie ein offenes Gespräch: wie sie die Rolle findet, ob das Team floriert, ob sie es tut? Bauen Sie die Möglichkeit einer ehrlichen Kurskorrektur ein, bevor es zu einer Krise wird.
Da die Recruiting-Landschaft transparenter wird – mit Plattformen wie Joobs, die Kandidat:innen mehr Kontext über Teamkultur und Managementstil geben, bevor sie sich bewerben – wird die Qualität Ihrer Führungskräfte zu einem sichtbaren Faktor dafür, ob starke Leute beitreten und bleiben wollen. Der Einfluss Ihrer beförderten Führungskraft betrifft nicht nur ihr Team. Er beeinflusst, welche Art von Talent überhaupt für Sie arbeiten möchte.
## Was, wenn es bereits schiefgeht?
Hier schweigt der Großteil der Management-Inhalte. Sie haben sie befördert, es funktioniert nicht, und jetzt?
### Tun Sie nicht so, als würde es nicht passieren. 
Je länger Sie warten, desto mehr Teammitglieder verlieren Sie und desto schwieriger wird das Gespräch. Die meisten Führungskräfte in dieser Situation wissen bereits, dass etwas nicht stimmt – sie hoffen nur, dass es sich von selbst löst.
### Führen Sie das direkte, freundliche Gespräch. 
Nicht „Sie versagen“, sondern „diese Rolle ist schwieriger als erwartet, und ich habe Sie nicht ausreichend unterstützt. Lassen Sie uns schauen, was nicht funktioniert und was Sie brauchen.“ Oft ist die Lücke spezifisch und behebbar – aber nur, wenn Sie sie benennen.
### Ziehen Sie eine Neugestaltung der Rolle in Betracht, bevor Sie sie rückgängig machen. 
Nicht jede gescheiterte Beförderung in eine Führungsposition erfordert die Entfernung der Person aus der Rolle. Manchmal bietet eine Umstrukturierung ihrer Aufgaben – mehr individuelle Projektverantwortung neben der Teamleitung – eine Brücke, während sie die Fähigkeiten entwickelt.
### Wenn die Rücknahme die richtige Antwort ist, behandeln Sie es als Neuverhandlung, nicht als Degradierung. 
Formulieren Sie es als „wir brauchen Ihre Expertise in einer anderen Funktion zurück“ statt „das hat nicht funktioniert“. Die Würde der Person ist wichtig. Wie Sie diesen Moment handhaben, beeinflusst alle anderen Mitarbeitenden, die zusehen.
## Belgische und europäische rechtliche Perspektive
Einige wissenswerte Punkte, wenn Sie diese Situation in Belgien managen.
### Eine Beförderung ändert den Arbeitsvertrag. 
Gemäß dem Wet betreffende de arbeidsovereenkomsten stellt eine Beförderung, die eine wesentliche Änderung der Rolle, Verantwortlichkeiten oder Vergütung mit sich bringt, eine Vertragsänderung dar. Eine einseitige Rücknahme dieser Beförderung – ohne Zustimmung des Mitarbeitenden – kann als konstruktive Kündigung (eenzijdige wijziging van arbeidsvoorwaarden) behandelt werden.
### Kündigungsfristen und Probezeitüberlegungen. 
Wenn Sie jemanden neu in eine Führungsposition befördern, lohnt es sich zu prüfen, ob Ihr Vertrag eine klare Probezeitklausel für die neue Rolle enthält. Ohne diese erfordert der Nachweis eines „ernsthaften Grundes“ (dringende reden) für eine Rücknahme oder Entlassung eine hohe Beweishürde und eine dreitägige Kündigungsfrist.
### Dokumentation des Leistungsmanagements. 
Gemäß DSGVO müssen alle Leistungsdaten, die während eines Management-Assessment-Prozesses erhoben werden, verhältnismäßig, zweckgebunden und mit angemessenem Bewusstsein für die betroffene Person behandelt werden. Die Gegevensbeschermingsautoriteit (belgische Datenschutzbehörde) war aktiv bei der Durchsetzung von HR-nahen Datenpraktiken.
💡Kurzer Tipp:In Belgien ist der sauberste Ansatz, einen überforderten beförderten Manager zu führen, ein dokumentierter Unterstützungs- und Verbesserungsprozess – keine abrupte Rollenänderung. Bauen Sie die Dokumentation vom ersten Monat an auf, nicht erst, nachdem Probleme unbestreitbar werden. Das schützt sowohl das Unternehmen als auch den Mitarbeitenden.
## FAQ
Sollte ich Top-Performer jemals zum Manager befördern?Ja – wenn sie echtes Interesse daran zeigen, andere zu entwickeln, Kooperationsinstinkte bewiesen haben und Sie bereit sind, in ihre Managemententwicklung zu investieren. Die Beförderung selbst ist nicht das Problem. Eine Beförderung ohne Bewertung und ohne Unterstützung ist es.
Was, wenn sie selbst um die Beförderung bitten?Managen zu wollen und zum Managen geeignet zu sein, sind unterschiedliche Dinge. Die richtige Antwort ist nicht automatisch Ja oder Nein – es ist „lassen Sie uns darüber sprechen, was Management im Alltag tatsächlich beinhaltet, und sehen, ob das zu dem passt, was Sie suchen.“ Manche Leute wollen den Titel und das Gehalt. Viele wollen die eigentliche Arbeit nicht.
Kann eine gescheiterte Managementbeförderung rückgängig gemacht werden, ohne die Person zu verlieren?Ja, aber wie Sie damit umgehen, ist enorm wichtig. Der Schlüssel ist, es auf die Arbeit zu beziehen, nicht auf die Fähigkeiten der Person. „Wir brauchen Ihre Expertise in einem anderen Format“ kommt ganz anders an als „Sie waren nicht gut genug.“ Viele Menschen sind erleichtert – die Rolle war auch nicht das, was sie erwartet hatten.
Wie lange sollte ich einem neuen Manager Zeit geben, bevor ich entscheide, dass es nicht funktioniert? Sie sollten innerhalb von 90 Tagen klare Signale erhalten. Teambindung, Output-Konsistenz und die eigene Energie und das Selbstvertrauen des Managers sind bis dahin alle ablesbar. Nach sechs Monaten bewegen Sie sich von „frühen Anzeichen“ zu einem „etablierten Muster“.
Was ist die Alternative zur internen Beförderung?Stellen Sie die Managementrolle separat ein und finden Sie einen anderen Wachstumspfad für Ihre Top-Performer – Spezialistenlaufbahnen, Projektleitung, technische Autorität. Management ist ein Karriereweg, nicht der einzige. Die besten Organisationen bauen Strukturen auf, in denen Menschen wachsen können, ohne in das Management gezwungen zu werden.

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*Source: [Joobs.be](https://joobs.be/de/blog/ihre-besten-mitarbeitenden-zur-fuehrungskraft-befoerdern-und-es-bereuen)*