# Wann es Zeit ist, jemanden zu entlassen

> Erfahren Sie die klaren Anzeichen, dass es Zeit ist, jemanden zu entlassen, und wie Sie die Moral Ihres Teams schützen.

- **Author:** Robin Keyen
- **Category:** FrAt3ycTNlDFiLc76yf2
- **Published:** 2026-03-30
- **Language:** de

## Die meisten Manager wissen es Monate, bevor sie handeln. Die Verzögerung ist der teure Teil.
Eine Version dieses Gesprächs haben Sie bereits mit sich selbst geführt. Vielleicht sogar mehrmals.
Sie haben das Muster bemerkt. Die verpassten Fristen, die immer mit einer Erklärung einhergehen. Die Anspannung im Raum, wenn diese Person an einem Meeting teilnimmt. Die leisen Beschwerden von Teamkolleg:innen, die aufgehört haben, etwas direkt zu sagen, weil sich beim letzten Mal nichts geändert hat. Die Energie, die den Raum verlässt, wenn sie hereinkommen.
Und trotzdem haben Sie nichts unternommen.
Nicht weil es Ihnen egal ist. Sondern weil es eines der schwierigsten Dinge ist, die ein:e Manager:in oder Gründer:in tun muss, jemanden zu entlassen – und weil es wirklich schwierig ist zu wissen, wann die Grenze überschritten ist oder wann man sich in einer schwierigen Phase befindet, die noch zu bewältigen ist.
Dieser Artikel handelt vom Unterschied zwischen diesen beiden Dingen. Und davon, was mit Ihrem Team, Ihrem Unternehmen und der Person selbst geschieht, wenn Sie das eine mit dem anderen verwechseln.
## Was die Verzögerung tatsächlich kostet
Das Zögern fühlt sich verantwortungsvoll an. In Wirklichkeit ist es teuer – und das nicht nur für Sie.
Forschungsergebnisse der Harvard Business Review ergaben, dass ein einziges leistungsschwaches Teammitglied die Leistung des restlichen Teams um 25 %. Das sind nicht die Kosten für eine Person, die ihre Leistung nicht erbringt. Das ist die Belastung, die sie für alle um sich herum erzeugen.
Will Felps und Kolleg:innen an der University of Washington gingen noch weiter. Ihre Studie mit etwa 50 Teams ergab, dass ein toxisches oder störendes Mitglied die Gesamtleistung des Teams um 30 bis 40 %. Der Mechanismus ist nicht nur die fehlende Arbeitsleistung – es ist die psychologische Last, die das Team trägt. Vertrauen zerbricht. Kommunikation versiegt. Menschen hören auf, sich voll einzubringen, weil sie gelernt haben, dass es keine Rolle spielt.
Demotivierte Mitarbeitende kosten ihre Organisationen ungefähr 20 % ihres Jahresgehalts an verlorener Produktivität – und das noch vor Fehlzeiten, die pro angestelltem Mitarbeitenden jährlich geschätzte 2.400–3.300 € an zusätzlichen Kosten verursachen.
Die Forschung zur frühzeitigen Problemlösung ist ebenso eindeutig: Schnelles Handeln bei einer toxischen oder leistungsschwachen Einstellung spart schätzungsweise 11.500 € pro Fall an kumulativen Kosten. Das ist die Untergrenze, nicht die Obergrenze.
 ⚠️ Warnung: Die teuerste Version dieses Problems ist nicht die Person, die sichtbar scheitert. Es ist die Person, die gerade so weit unterdurchschnittlich leistet, dass sie unter der Schwelle zum Handeln bleibt – das Team konstant auslaugt, Standards untergräbt und allmählich niedrigere Erwartungen für alle um sich herum normalisiert.
## Wie es sich ausbreitet: der Ansteckungseffekt
Dies ist der Teil, der aus der Situation heraus am schwierigsten zu erkennen ist.
Negatives Verhalten in einem Team bleibt nicht auf die Person beschränkt, die es erzeugt. Forschungsergebnisse zeigen, dass Unhöflichkeit, mangelndes Engagement und niedrige Standards sich in Teams ausbreiten wie eine Erkältung im Büro – schnell, anfangs unsichtbar und in der Lage, Menschen zu infizieren, die nichts mit der ursprünglichen Quelle zu tun hatten.
In der Forschung von Felps et al. folgten die defensiven Reaktionen auf ein toxisches Teammitglied einem vorhersehbaren Muster: zuerst Verleugnung, dann sozialer Rückzug, dann Wut und Angst. Als sich diese Reaktionen ausbreiteten, begannen Teammitglieder, sich physisch und psychologisch von der Arbeit zu distanzieren – nicht speziell von der toxischen Person, sondern vom Team selbst.
Ihre leistungsstärksten Mitarbeitenden ziehen sich meist als Erste zurück. Sie haben die meisten Optionen – andere Teams, andere Unternehmen, andere Möglichkeiten. Wenn sich die Umgebung nicht mehr lohnt, um sich voll einzubringen, beschweren sie sich nicht lautstark. Sie reduzieren stillschweigend ihr Engagement. Dann gehen sie.
Wenn Sie sich zum Handeln entschließen, verwalten Sie möglicherweise bereits die Folgen des Verlusts von Personen, die Sie nicht verlieren wollten.
 💡 Kurzer Tipp: Beobachten Sie die Menschen um das Problem herum, nicht nur das Problem selbst. Wenn Ihre starken Leistungsträger:innen ruhiger, weniger kollaborativ oder weniger bereit geworden sind, anspruchsvolle Aufgaben zu übernehmen, ist das oft das früheste sichtbare Zeichen dafür, dass sich ein Teamdynamik-Problem bereits über seinen Ursprungspunkt hinaus ausgebreitet hat.
## Die tatsächlichen Anzeichen, dass es Zeit ist
Leistungsdaten allein sind selten das klarste Signal. Dies sind die Muster, die in den meisten Fällen auftreten, in denen die Antwort „Ja“ lautet.
Das Verhalten wurde klar und mehr als einmal angesprochen. Nicht angedeutet. Nicht beiläufig erwähnt. Direkt benannt – schriftlich – mit einer klaren Erwartung an eine Veränderung. Und die Veränderung ist entweder nicht eingetreten oder nur kurzfristig erfolgt und dann wieder rückgängig gemacht worden. Dies ist das wichtigste Signal überhaupt.
Sie managen um sie herum, anstatt mit ihnen. Sie haben begonnen, ihre Arbeit stillschweigend neu zu verteilen, sie von bestimmten Entscheidungen auszuschließen oder ihre Leistung gedanklich schon vorab zu entwerten. Sie tun dies nicht, weil es ein Problem der Projektpassung ist – sondern weil Sie ihnen nicht mehr zutrauen, Ergebnisse zu liefern.
Ihre Anwesenheit verändert das Verhalten anderer Menschen. Meetings ändern sich, wenn sie dazukommen. Gespräche verstummen. Menschen wählen ihre Worte anders. Das Team umgeht das Problem bereits – Sie sind der Letzte, der es formalisiert.
Würden Sie sie heute wieder einstellen, wenn Sie müssten? Stellen Sie sich diese Frage mit völliger Ehrlichkeit. Wenn die Antwort „Nein“ lautet – nicht „wahrscheinlich nicht“ oder „es würde davon abhängen“, sondern ein klares „Nein“ – dann ist das ein Signal.
Sie verbringen mehr Managementzeit mit einer Person als mit dem Rest des Teams zusammen. Ein konsistentes Muster unverhältnismäßig viel Zeit für eine Person ist normalerweise ein Zeichen dafür, dass Sie ein Symptom managen, nicht eine Leistungskurve.
 ✅ Best Practice: Führen Sie ein einfaches schriftliches Protokoll, wenn Sie anhaltende Probleme bemerken – Daten, spezifische Verhaltensweisen, Gespräche, die Sie darüber geführt haben, und Reaktionen. Dies dient zwei Zwecken: Es verschafft Ihnen Sichtbarkeit für Muster (damit Sie sehen können, ob sich etwas verschlechtert oder verbessert) und es liefert Ihnen Dokumentation, falls Sie diese später rechtlich benötigen. In Belgien ist dieser Papierkram nicht optional – er ist die Grundlage für eine rechtlich haltbare Kündigung.
Der Verbesserungsplan wurde durchlaufen und hat nicht funktioniert. Ein formeller Leistungsverbesserungsplan (Performance Improvement Plan, PIP) ist ein nützliches Instrument – er benennt das Problem, legt den Zeitrahmen fest und schafft Verantwortlichkeit. Er ist jedoch nur nützlich, wenn Sie bereit sind zu handeln, wenn er ohne die erforderliche Verbesserung endet. Ein PIP, der ausläuft und stillschweigend verlängert wird, ist kein Management-Tool. Er ist ein Verzögerungsmechanismus.
 ⚠️ Warnung: Ein Leistungsverbesserungsplan, von dem alle Beteiligten wissen, dass er nicht durchgesetzt wird, ist schlimmer als gar kein PIP. Er signalisiert dem Mitarbeitenden, dass die Konsequenzen nicht real sind, signalisiert dem restlichen Team, dass Standards nicht eingehalten werden, und schafft eine Dokumentation, die eine zukünftige Kündigung tatsächlich erschweren kann, indem sie suggeriert, dass der Prozess nicht echt war.
## Warum Manager warten – und warum dieser Instinkt verständlich, aber falsch ist
Die meisten Manager, die eine notwendige Entlassung verzögern, sind nicht feige. Sie sind menschlich. Die Psychologie ist gut dokumentiert.
Angst vor Konflikten. Das eigentliche Gespräch ist unangenehm. Der Manager fürchtet die Reaktion der Person – die Tränen, die Wut, die defensive Rechtfertigung. Sie wägen das Unbehagen des Gesprächs gegen das latente Unbehagen der aktuellen Situation ab und wählen den Weg mit dem geringsten unmittelbaren Schmerz.
Angst, falsch zu liegen. Was, wenn sich die Dinge ändern? Was, wenn dies eine schwierige persönliche Phase ist und sie stärker zurückkommen? Das sind berechtigte Fragen. Es sind aber auch die Fragen, die eine Situation verlängern, die bereits klar bewertet wurde.
Angst vor rechtlichen Konsequenzen.Besonders in Belgien sind Führungskräfte sich bewusst, dass eine Kündigung ohne ordnungsgemäßen Prozess teuer werden kann. Diese Angst ist rational – doch die Antwort ist ein besserer Prozess, nicht die fortgesetzte Vermeidung.
Sunk-Cost-Denken.„Wir haben so viel in sie investiert.“ Das stimmt. Diese Investition ist verloren, egal ob Sie jetzt handeln oder in sechs Monaten. Die einzige Frage ist, wie viel mehr Sie in eine Situation investieren, die sich nicht ändern wird.
Die Ironie ist, dass das Gespräch, vor dem die meisten Führungskräfte sich fürchten, selten so verläuft, wie sie es sich vorgestellt haben. In den meisten Fällen – besonders wenn jemand schon länger Schwierigkeiten hat – weiß die Person, die entlassen wird, bereits, dass etwas nicht funktioniert. Oft tragen sie die Last dieser Ungewissheit selbst.
## Wann Sie sich mehr anstrengen sollten und wann Sie aufhören sollten
Nicht jede Situation von Minderleistung führt zur Kündigung. Einige gehören in die Kategorie „sich mehr anstrengen“. Hier ist der Unterschied.
Strengen Sie sich mehr an, wenn:
- Das Leistungsproblem ist spezifisch, begrenzt und relativ neu

- Die Person hat eine Erfolgsbilanz, die dem jüngsten Muster widerspricht

- Die Grundursache ist etwas Externes und Behebbares – eine Fehlbesetzung der Rolle, eine Unterstützungslücke, eine Teamdynamik, die sich geändert hat

- Sie hatten das direkte, explizite Gespräch noch nicht


Beenden Sie es und gehen Sie weiter, wenn:
- Das Problem ist verhaltensbedingt und ist nach klarem, dokumentiertem Feedback wieder aufgetreten

- Das Problem beeinträchtigt die Arbeitsfähigkeit anderer

- Der Person wurde Zeit, Unterstützung und Klarheit gegeben – und das Ergebnis hat sich nicht geändert

- Die Kosten für das Team, wenn man weitermacht, überwiegen jeden realistischen Nutzen des Wartens


✅Best Practice:Bevor Sie die endgültige Entscheidung treffen, sprechen Sie mit einer vertrauten Person außerhalb der unmittelbaren Situation – einem anderen Gründer, einer erfahrenen HR-Fachkraft, einem Unternehmensberater. Nicht um Erlaubnis zu bitten und nicht, um sich davon abbringen zu lassen, sondern um Ihre Argumentation auf den Prüfstand zu stellen. Wenn Sie die Situation klar darlegen können und die Reaktion der anderen Person lautet: „Ja, das klingt, als hätten Sie diesen Punkt erreicht“ – dann haben Sie es wahrscheinlich.
## Das Gespräch führen
Sobald die Entscheidung getroffen ist, kommt es auf das Wie an.
Seien Sie direkt und kurz.Das Gespräch sollte kurz sein. Sagen Sie, was passiert, warum es entschieden wurde und was als Nächstes geschieht. Leiten Sie es nicht über 20 Minuten Vorrede ein. Die Person vor Ihnen verdient Klarheit.
Erklären Sie nicht zu viel und entschuldigen Sie sich nicht übermäßig.Übermäßige Erklärungen neigen dazu, Gegenargumente hervorzurufen und können durch die Einführung von Inkonsistenzen rechtliche Risiken schaffen. Sagen Sie, was gesagt werden muss, einmal.
Haben Sie alles vorbereitet, bevor Sie sprechen.Die endgültige Gehaltsabrechnung, die schriftliche Kündigung, die praktischen nächsten Schritte (Rückgabe von Ausrüstung, Entzug von Zugängen usw.) sollten alle bereit sein, bevor das Gespräch stattfindet – nicht danach.
Tun Sie es an einem Wochentag, möglichst früh in der Woche.Dies gibt der Person sofort Zugang zu Unterstützungsressourcen – einschließlich Rechtsberatung oder einem Arbeitsberater – anstatt ein Wochenende allein mit der Nachricht zu verbringen.
Lassen Sie eine HR-Fachkraft oder eine Zeugin/einen Zeugen anwesend sein.In Belgien ist dies sowohl praktisch wichtig als auch verfahrenstechnisch sinnvoll.
💡Kurzer Tipp:Nach einer Kündigung wird das Team beobachten, wie Sie damit umgegangen sind – nicht nur, ob Sie es getan haben. Ein ehrliches, besonnenes und respektvolles Gespräch über den Abschied sagt mehr über Ihre Führungskultur aus als fast alles andere, was Sie tun könnten. Sie müssen keine Details preisgeben. Sie müssen die Veränderung anerkennen und den Menschen Stabilität geben.
## Der belgische und europäische Rechtsrahmen
Hier wird das Praktische rechtlich spezifisch – und wo unvorbereitetes Handeln eine notwendige Entscheidung zu einer kostspieligen machen kann.
Standardkündigung mit Kündigungsfrist (opzeggingstermijn):Der Standardweg zur Beendigung eines Arbeitsvertrags in Belgien. Kündigungsfristen werden auf der Grundlage der Dienstzeit gemäß dem Wet betreffende de arbeidsovereenkomsten berechnet. Die meisten Arbeitgeber zahlen eine Abfindung (verbrekingsvergoeding) anstelle der Kündigungsfrist, um den Vertrag sofort zu beenden. Je länger jemand beschäftigt war, desto höher ist dieser Betrag.
Kündigung aus wichtigem Grund (dringende reden):Ermöglicht die sofortige Beendigung ohne Kündigungsfrist oder Entschädigung – aber nur, wenn der/die Arbeitnehmende einen so schwerwiegenden Fehler begangen hat, dass eine fortgesetzte berufliche Zusammenarbeit sofort und dauerhaft unmöglich wird. Der Arbeitgeber muss den/die Arbeitnehmenden benachrichtigeninnerhalb von 3 Werktagennach Kenntnisnahme des auslösenden Ereignisses. Die Gründe müssen per Einschreiben innerhalb weiterer3 Werktage bestätigt werden.Verpassen Sie eines der Zeitfenster, wird die Kündigung aus wichtigem Grund rechtlich ungültig – und Sie schulden die volle Kündigungsfristentschädigung, als wäre es eine Standardkündigung gewesen.
Offensichtlich unbegründete Kündigung (Kollektivvertrag Nr. 109):Gemäß Kollektivvertrag Nr. 109 kann ein/e Arbeitnehmende, der/die im Rahmen eines unbefristeten Vertrags entlassen wurde, Schadensersatz in Höhe von3 bis 17 Wochen Bruttogehaltbeanspruchen, wenn er/sie nachweisen kann, dass die Kündigung nicht auf Verhalten, Fähigkeiten oder einer echten betrieblichen Notwendigkeit beruhte. Dies macht die Leistungsdokumentation während des gesamten Prozesses – nicht nur am Ende – rechtlich entscheidend.
Das Recht des/der Arbeitnehmenden, Gründe anzufordern:Ein/e entlassene/r Arbeitnehmende hat das Recht, innerhalb von 2 Monaten formell die Gründe für seine/ihre Kündigung anzufordern. Der Arbeitgeber muss innerhalb von 2 Monaten nach Erhalt dieser Anfrage per Einschreiben antworten. Dies ist nicht optional, und eine unzureichende oder fehlende Antwort stärkt einen potenziellen Anspruch auf unrechtmäßige Kündigung.
DSGVO und HR-Aufzeichnungen:Leistungsdokumentation, schriftliche Abmahnungen und PIP-Aufzeichnungen sind personenbezogene Daten gemäß DSGVO. Sie müssen verhältnismäßig behandelt werden – sicher gespeichert, nur mit denjenigen geteilt, die Zugang benötigen, und nur so lange aufbewahrt werden, wie es rechtlich notwendig ist. Die Gegevensbeschermingsautorität (belgische Datenschutzbehörde) setzt dies im Arbeitskontext aktiv durch.
✅Best Practice:In Belgien ist das Einzige, was Sie im Vorfeld einer schwierigen Kündigung am besten schützt, eine konsequente und zeitnahe Dokumentation. Schriftliche Feedback-Gespräche, formelle Abmahnungen und PIP-Aufzeichnungen, die vor der Entscheidung existieren, sind verteidigungsfähig. Dokumentation, die nachträglich – zur Unterstützung einer bereits getroffenen Entscheidung – erstellt wird, ist es nicht. Der Unterschied ist vor einem Arbeitsgericht erheblich.
## Wiederaufbau nach dem Austritt
Eine gut gehandhabte Kündigung endet nicht mit dem Weggang der Person. Sie endet, wenn das Team die Veränderung verarbeitet hat und vorankommt.
Sprechen Sie es direkt und kurz mit dem verbleibenden Team an. Sie müssen keine Gründe nennen. Sie müssen jedoch anerkennen, dass eine Veränderung stattgefunden hat, dass die Entscheidung sorgfältig getroffen wurde und dass die Arbeit weitergeht. Teams, die in Informationsvakuen gelassen werden, füllen diese mit Spekulationen – und Spekulationen sind fast immer schlimmer als eine besonnene, ehrliche Aussage.
Wenn Sie bereit sind, die Rolle neu zu besetzen, ist das Briefing genauso wichtig wie die Suche. Spezifisch zu sein, was die vorherige Situation Sie über die tatsächlichen Anforderungen der Rolle gelehrt hat – nicht nur, was in der Stellenbeschreibung stand – ist der beste Weg, denselben Fehler nicht zu wiederholen.
Der breitere Talentmarkt wird zunehmend transparenter. Kandidat:innen recherchieren Teams, Kultur und Führung, bevor sie sich bewerben. Plattformen wie Joobs zeigen neben Stellenanzeigen auch Signale zur Arbeitgeberreputation an. Das bedeutet, wie sich Ihr Team nach einem schwierigen Austritt fühlt – und ob es Sie als Arbeitgeber:in weiterempfehlen würde – ist Teil dessen, was die nächste starke Einstellung berücksichtigen wird. Der Abschied ist ein Kapitel. Wie Sie es abschließen, bestimmt, wie das nächste beginnt.
## FAQ
Sollte ich immer einen formellen Performance Improvement Plan (PIP) durchführen, bevor ich jemanden entlasse?Nicht unbedingt – es hängt von der Situation ab. Ein PIP ist angemessen, wenn das Problem leistungsbezogen, eingrenzbar und mit Unterstützung und Zeit tatsächlich behebbar ist. Bei Verhaltensproblemen, schwerwiegendem Fehlverhalten oder Situationen, in denen die Beziehung grundlegend zerbrochen ist, ist ein PIP möglicherweise nicht angebracht. In Belgien ist bei einer Entlassung aus wichtigem Grund ein PIP keine gesetzliche Vorschrift – aber die Dokumentation des Verhaltens und früherer Gespräche ist es.
Was ist, wenn die Person einer geschützten Kategorie angehört – schwanger, krankgeschrieben oder Gewerkschaftsvertreter:in?Das belgische Recht sieht spezifische Schutzmaßnahmen für Arbeitnehmende in bestimmten Kategorien vor. Die Entlassung einer schwangeren Arbeitnehmerin oder einer Arbeitnehmerin im Mutterschutz ist außer in Ausnahmefällen verboten. Eine Entlassung während einer Krankheit ist in Belgien nicht verboten, führt aber zu praktischen Komplikationen. Gewerkschaftsvertreter:innen haben spezifische Schutzverfahren. In all diesen Fällen sollten Sie vorab eine:n qualifizierte:n Arbeitsrechtler:in konsultieren.
Wie gehe ich nach einer Entlassung mit dem restlichen Team um?Kurz und ehrlich. Teilen Sie ihnen mit, dass eine Änderung vorgenommen wurde, dass Sie die Details nicht preisgeben werden und dass Sie sich auf das konzentrieren, was als Nächstes kommt. Geben Sie ihnen ein klares Gefühl dafür, wie die Arbeit kurzfristig abgedeckt wird. Wenn die Person, die gegangen ist, Probleme verursachte, die dem Team bekannt waren, wird die Erleichterung im Raum oft sichtbar sein – vermeiden Sie es jedoch, Beschwerden zu bestätigen oder die ausgeschiedene Person zu kritisieren.
Was, wenn ich die Entscheidung getroffen habe und sie später anzweifle?Normal. Der Zweifel erreicht seinen Höhepunkt meist in den ersten Tagen. Prüfen Sie die Entscheidung anhand dessen, was Sie wussten, als Sie sie getroffen haben, nicht anhand dessen, was Sie jetzt fühlen. Wenn die Begründung stichhaltig war – dokumentiertes Verhalten, klares Feedback gegeben, Muster wiederholt – ist der Zweifel emotional, nicht rational. Das ist in Ordnung anzuerkennen und trotzdem voranzuschreiten.
Was ist der Unterschied zwischen „es ist Zeit, sich von ihnen zu trennen“ und „sie passen nicht zu dieser Rolle“? Manchmal ist die ehrliche Antwort Letzteres. Jemand kann eine wirklich gute Person sein, in anderen Kontexten fähig, die aber einfach für diese spezifische Rolle in dieser Phase Ihres Unternehmens ungeeignet ist. Wenn das der Fall ist, sagen Sie es – im Gespräch, ehrlich. Es ändert den Ton des Abschieds und, was wichtig ist, es ist zutreffend. Das belgische Arbeitsrecht gilt weiterhin, unabhängig davon, wie die Situation dargestellt wird, aber die menschliche Dimension des Gesprächs ist ebenfalls wichtig.

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*Source: [Joobs.be](https://joobs.be/de/blog/wann-es-zeit-ist-jemanden-zu-entlassen)*