# Was tun, wenn die neue Führungskraft die Stimmung ruiniert?

> Tötet Ihre neue Führungskraft die Unternehmenskultur? Beheben Sie einen "Vibe Shift", bevor Ihre besten Mitarbeitenden kündigen.

- **Author:** Robin Keyen
- **Category:** tmgXwfBTmoDvzx4s5EcX
- **Published:** 2026-04-01
- **Language:** de

## Der 'erfahrene' VP, den Sie eingestellt haben, behandelt Ihr Startup wie ein träges Großunternehmen.
Sie brauchten jemanden, der mit der wachsenden Komplexität umgehen konnte. Jemanden, der "das schon einmal durchgemacht" hatte. Also stellten Sie einen erfahrenen VP von einem bekannten Unternehmen ein – toller Lebenslauf, selbstbewusst im Vorstellungsgespräch, starke Referenzen.
Drei Monate später beschweren sich Ihre besten Ingenieur:innen über Genehmigungsebenen, die es vorher nicht gab. Ihre Marketingleiterin ist diese Woche in ihrer vierten Strategiebesprechung und hat noch nichts ausgeliefert. Und die Energie im Büro – dieses seltsame, schwer zu benennende Etwas, das die Leute dazu brachte, länger zu bleiben, weil siewollten– schwindet leise dahin.
Dies ist eines der häufigsten und schmerzhaftesten Probleme im Startup-Wachstum. Es zeigt sich nicht sofort in den Finanzzahlen. Es zeigt sich zuerst im Slack-Ton, in den Augen Ihrer langjährigen Mitarbeitenden, in der Anzahl der geöffneten Tabs auf LinkedIn.
Wenn es sich in den Zahlen niederschlägt, haben Sie bereits einige Ihrer besten Leute verloren.
## Warum das immer wieder passiert
Die Einstellung einer erfahrenen Führungskraft fühlt sich wie ein verantwortungsvoller Schritt an. Und das ist es oft auch – nur nicht immer so, wie Gründer:innen es erwarten.
Die betreffende Führungskraft ist normalerweise kein schlechter Mensch. Sie verschlimmert die Dinge nicht absichtlich. Sie tut genau das, was sie vorher erfolgreich gemacht hat: Strukturen aufbauen, Risiken managen, Prozesse schaffen. Das Problem ist, dass das Umfeld, in dem sie diese Gewohnheiten entwickelt hat, völlig anders war als Ihres.
Ein großes Unternehmenssystem belohnt Vorhersehbarkeit. Dokumentation, Genehmigungen, Quartalsüberprüfungen, funktionsübergreifende Abstimmung – das sind Merkmale in diesem Umfeld. Sie existieren, weil eine 500-Millionen-Euro-Organisation sie wirklich braucht, um zu funktionieren.
Aber in einem 40-Personen-Unternehmen, das noch den Product-Market-Fit sucht, sind dieselben Verhaltensweisen Fehler. Sie verlangsamen Entscheidungen, frustrieren Menschen, die es gewohnt sind, schnell zu handeln, und signalisieren – lautstark –, dass sich die Kultur hin zu Vorsicht verschiebt.
⚠️Warnung:Die gefährlichste Version dieses Problems ist kein VP, der offen schwierig ist. Es ist jemand, der professionell kompetent, wohlmeinend ist und systematisch ein Unternehmen aufbaut, das Sie nicht wollen.
## Die Misserfolgsquote, über die niemand laut genug spricht
Die Einstellung von Führungskräften wird wie ein gelöstes Problem behandelt. Das ist es nicht.
In mehreren Studien – darunter Forschungen von Gartner, HBR und dem Center for Executive Succession der University of South Carolina –scheitern 40 % oder mehr der extern eingestellten Führungskräfte innerhalb von 18 Monaten.Nicht "leicht unterdurchschnittlich". Scheitern. Abgegangen, verdrängt oder stillschweigend kaltgestellt.
Hogan Assessments, das seit Jahrzehnten das Scheitern von Führungskräften untersucht, beziffert die Grundrate des Führungsmisserfolgs sogar noch höher – bei einem Median von50%über alle Hierarchieebenen hinweg. Die Hälfte.
Avenue Leadership Consulting stellte fest, dass27–46 % der Führungskräftewechsel nach zwei Jahren als "Fehlschläge oder Enttäuschungen" bezeichnet werden– selbst in Fällen, in denen niemand technisch entlassen wird.
Die Gründe liegen fast nie in den Fähigkeiten. In der überwiegenden Mehrheit der Fälle ist das Scheitern auf vier Dinge zurückzuführen:zwischenmenschliche Probleme, Nichterreichen von Geschäftszielen, Unfähigkeit, das Team aufzubauen, und Unfähigkeit zur Anpassung.Drei dieser vier sind Kultur- und Passungsprobleme. (Quelle: Hogan Assessments)
## Wie "die Stimmung ruiniert" tatsächlich aussieht
So sieht dieses Problem in der Praxis aus – nicht die dramatische Version, sondern die echte.
### Die Entscheidungsgeschwindigkeit sinkt. 
Dinge, die früher in einem Slack-Thread entschieden wurden, benötigen jetzt eine Besprechung. Dinge, die eine Besprechung brauchten, brauchen jetzt drei. Niemand hat den Prozess offiziell geändert. Die neue Führungskraft... arbeitet einfach so.
### Ausufernde Dokumentation. 
Plötzlich gibt es Vorlagen für Dinge, die keine Vorlagen brauchten. Briefings vor Briefings. Retrospektiven zu den Retrospektiven. Die Leute verbringen Zeit damit, das Gerüst der Arbeit aufzubauen, anstatt die Arbeit zu erledigen.
### Die Energie verlässt den Raum. 
Ihr frühes Team hatte ein gemeinsames Verständnis dafür, wie Dinge erledigt wurden. Der neue VP teilt es nicht – und scheint nicht zu merken, dass es existiert. Die Leute fangen an, sich wie Fremde im eigenen Unternehmen zu fühlen.
### Ihre besten Leute fangen an, ihre Zukunft dort infrage zu stellen. 
Nicht lautstark. Sie werden sich nicht direkt bei Ihnen beschweren. Sie fangen an, die Recruiter-Anrufe entgegenzunehmen, die sie früher ignorierten.
💡Kurzer Tipp:Die Personen, die am ehesten zuerst gehen, sind Ihre Leistungsträger:innen – diejenigen mit den meisten Optionen und der geringsten Toleranz für Reibung, die ihnen nicht dient. Wenn Sie ungewöhnliche Aktivitäten in Ihrem Kernteam feststellen, warten Sie nicht auf ein Austrittsgespräch, um zu verstehen, warum.
## Die Wissenschaft des Scheiterns von Führungskräften
Robert Hogans Forschung ist wahrscheinlich die rigoroseste Arbeit darüber, warum Führungskräfte scheitern. Seine Schlussfolgerung ist kontraintuitiv:die Verhaltensweisen, die Führungskräfte zum Scheitern bringen, sind oft dieselben Stärken, die ihnen zur Beförderung verhalfen.
Ein VP, der in einem großen Unternehmen durch Akribie und Gründlichkeit erfolgreich war, kann in einem Startup zu einem unerträglichen Engpass werden. Eine Führungskraft, die durch strategische Vorsicht aufstieg, kann ein Team lähmen, das sich bewegen muss.
Stärken aus der Frühphase der Karriere werden zu Belastungen. Sie wurden nie umgeschult, weil sie immer funktionierten – bis sie es nicht mehr tun.
✅Best Practice:Wenn Sie Führungskräfte-Kandidat:innen bewerten, fragen Sie nicht nur: "Wobei waren Sie erfolgreich?" Fragen Sie gezielt: "Erzählen Sie mir von einer Situation, in der Sie eine Kultur oder ein Team nicht richtig einschätzen konnten. Was geschah, und was haben Sie gelernt?" Die Qualität dieser Antwort sagt Ihnen mehr als die Erfolgsgeschichten.
## Founder Mode: Was geschah, als Airbnb es andersherum versuchte
Im September 2024 veröffentlichte Y Combinator-Mitbegründer Paul Graham einen Essay, der zum meistgeteilten Startup-Schriftstück seit Jahren wurde. Er trug den TitelFounder Mode– und basierte direkt auf einem Vortrag von Airbnb-CEO Brian Chesky.
Die Kernaussage: Gründern wird immer wieder gesagt, sie sollen "großartige Leute einstellen und ihnen Raum geben". Grahams Argument ist, dass dieser Ratschlag ständig scheitert. Als Chesky es versuchte – sich zurückzuziehen, seiner oberen Führungsebene zu vertrauen, Airbnb wie ein "professioneller Manager" zu führen – implodierte das Unternehmen beinahe.
Erst als er zu direkter, praktischer Beteiligung zurückkehrte (indem er studierte, wie Steve Jobs Apple führte), stabilisierten sich die Dinge. Airbnb erholte sich. Es ging an die Börse. Chesky führt diese Erholung teilweise auf die Ablehnung des konventionellen Modells des Führungskräftemanagements zurück.
Grahams umfassendere Aussage ist, dass Gründer, denen gesagt wurde, ihr Instinkt, nah an allem dran zu bleiben, sei ein Führungsversagen, schlechten Rat erhalten haben. Das "Einstellen und Delegieren"-Modell funktioniert in reifen Unternehmen. In Startups führt es oft genau zu der Art von kultureller Bremse, die sich Ihr Unternehmen nicht leisten kann.
Nach dem Essay untersuchte die Harvard Business Review 50 Gründer-CEOs im Vergleich zu 58 Nicht-Gründer-CEOs über mehr als 1.400 Datenpunkte hinweg. Die Unterschiede in ihrer Arbeitsweise waren frappierend: Gründer zeigten divergentes Denken, intrinsische Motivation und engere, loyalere innere Kreise. Konzernmanager, die als Nachfolger von Gründern eingesetzt wurden, hatten oft keine dieser Eigenschaften – und hatten Mühe, die Bedingungen zu reproduzieren, die das Unternehmen führbar machten.
💡Kurzer Tipp:Wenn Sie als Gründer:in eine erste Führungskraft auf VP-Ebene einstellen, fragen Sie sich: „Stelle ich jemanden ein, der unsere bestehende Arbeitsweise beschleunigt, oder jemanden, der versucht, sie zu ändern?“ Beides kann die richtige Antwort sein. Aber Sie müssen wissen, welche Sie brauchen – bevor Sie einstellen.
## SaaStrs Warnsignale: Was Praktiker:innen tatsächlich sehen
Jason Lemkin hat Hunderte von VP-Einstellungen in der SaaStr-Community von SaaS-Gründer:innen scheitern und erfolgreich sein sehen. Seine Liste früher Warnsignale ist so nützlich wie jede akademische Forschung – weil sie auf Mustererkennung basiert, nicht auf Theorie.
Das wichtigste Anzeichen, dass ein:e VP nicht funktionieren wird:Sie haben aufgehört, die eigentliche Arbeit zu erledigen.Sie sind vollständig in den Strategiemodus gewechselt. Sie sind in jedem Meeting, liefern aber nichts. Sie managen nach oben zu Ihnen und nach unten zu ihrem Team, tragen aber nichts direkt bei.
Weitere Warnsignale von Praktiker:innen:
- Sie können in ihren ersten 60 Tagen einfache Fristen nicht einhalten.

- Sie fühlen sich von anderen starken Einstellungen bedroht, anstatt von ihnen motiviert zu sein.

- Sie verbinden sich nicht mit der Mission des Unternehmens – es ist ein Job, keine Herzensangelegenheit.

- Sie bringen Leute aus ihrem vorherigen Unternehmen mit, ohne die Erlaubnis oder kulturelle Rücksichtnahme dafür.


⚠️Warnung:Jason Lemkins Beobachtung von SaaStr: „Eine:n VP länger als ein paar Monate zu behalten, wenn es einfach nicht funktioniert, ist schwieriger – denn der Schaden summiert sich.“ Je länger Sie warten, nachdem Sie das Problem erkannt haben, desto teurer wird die Behebung. Quelle: SaaStr
## Die wahren Kosten – und warum sie in Belgien höher sind
Eine gescheiterte Einstellung einer Führungskraft ist nicht nur peinlich. Es ist ein finanzielles Ereignis.
SHRM schätzt die Kosten für den Ersatz einer gescheiterten Führungskraft auf200–400 % des Jahresgehalts.Gartner und HBR erhöhen das auf das 10- bis 15-fache, wenn man strategische Verzögerungen, Teamfluktuation und die Kosten für die Neueinstellung berücksichtigt. Die Arbeitszahl, die die meisten HR-Praktiker:innen verwenden:das 3- bis 5-fache der Jahresvergütung.
Für eine:n VP, der/die in Belgien 100.000 € pro Jahr verdient, sind das mindestens 300.000 € an direkten und indirekten Kosten – und das, bevor man die Teammitglieder berücksichtigt, die infolge dessen kündigen.
Der belgische Kontext ist hier wichtig.Das belgische Arbeitsrecht funktioniert nicht wie die „at-will employment“ in den USA oder Großbritannien. Eine Führungskraft wegen mangelnder kultureller Passung zu entlassen – ohnedringende reden (ernsthaften Grund) – löst formelle Kündigungsfristen aus, die auf dieser Führungsebene mehrere Monate betragen können. Die in Belgien geltenden Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung bedeuten, dass die Gesamtkosten der Trennung wesentlich höher sind als in vergleichbaren europäischen Märkten.
Dies ist kein Grund, nicht zu handeln. Es ist ein Grund, schneller zu handeln, wenn Sie die Anzeichen sehen – und Kandidat:innen vor der Einstellung strenger zu prüfen.
## Wie man es in den ersten 90 Tagen erkennt
Das 90-Tage-Fenster ist Ihre wichtigste Diagnoseperiode. Was Sie in diesem Zeitraum beobachten, ist sehr aussagekräftig dafür, wie die nächsten zwei Jahre aussehen werden.
Achten Sie auf:
- Wie sie Feedback geben.Kommt es beim Team als Coaching an oder als Kritik?

- Wie sie mit Ambiguität umgehen.Bauen sie einen Prozess auf, um damit umzugehen, oder setzen sie sich lange genug damit auseinander, um es zuerst zu verstehen?

- Ob sie Fragen stellen oder Aussagen machen.Führungskräfte, die mit allen Antworten ankommen, überleben selten den Kontakt mit einer Kultur, die sie noch nicht verstehen.

- Wie sich die Menschen um sie herum fühlen.Nicht, was sie Ihnen erzählen – sondern was Sie beobachten, wenn sie zusammen im Raum sind.


✅Best Practice:Nach 30, 60 und 90 Tagen führen Sie ein kurzes informelles Gespräch mit 2–3 Personen, die direkt mit der neuen Führungskraft zusammenarbeiten. Fragen Sie nicht „Wie läuft es?“. Fragen Sie: „Was ist eine Sache, die sie getan haben und die Ihre Arbeit einfacher gemacht hat? Was ist eine Sache, die Reibung erzeugt hat?“ Die Lücke zwischen diesen beiden Antworten ist Ihr Signal.
## Was tun, wenn Sie bereits die falsche Person eingestellt haben
Dies ist der Teil, den die meisten Führungsinhalte überspringen. Sie stecken bereits mittendrin. Was nun?
### Benennen Sie das Problem konkret. 
„Probleme mit der kulturellen Passung“ ist zu vage, um darauf zu reagieren. Werden Sie konkret: Verlangsamen sie Entscheidungen? Managen sie nach oben, anstatt nach unten aufzubauen? Zieht sich das Team zurück? Das spezifische Problem bestimmt die spezifische Reaktion.
### Führen Sie zuerst das direkte Gespräch. 
Bevor Sie entscheiden, dass es irreparabel ist, führen Sie ein explizites Gespräch mit der Führungskraft über Ihre Beobachtungen. Viele Fehlbesetzungen bei Führungskräften sind teilweise behebbar – nicht weil die Person schlecht ist, sondern weil niemand ihr klar gesagt hat, was die Rolle tatsächlich erforderte.
### Setzen Sie eine klare 60-Tage-Verbesserungsgrenze. 
Wenn das Gespräch stattfindet und sich die Dinge in einem definierten Zeitrahmen nicht ändern, haben Sie Ihre Antwort. Das Versäumnis, den Kurs nach ehrlichem Feedback zu ändern, ist der eigentliche Datenpunkt.
### Lassen Sie nicht zu, dass „teuer zu beheben“ ein Grund für Verzögerungen wird. 
Je länger Sie eine Führungskraft halten, die die Kultur untergräbt, desto mehr Ihrer besten Leute verlieren Sie. Diese Verluste sind schwerer zu verkraften als die Trennungskosten selbst.
## Nächstes Mal anders einstellen
Die Forschung zu Fehlentwicklungen bei Führungskräften ist konsistent genug, um darauf zu reagieren. Hier ist, was sie über Prävention sagt:
### Stellen Sie auf kulturelle Anpassungsfähigkeit ein, nicht nur auf kulturelle Passung. 
Ein:e Kandidat:in, der/die perfekt zu Ihrer aktuellen Kultur passt, passt möglicherweise nicht zu der Kultur, die Sie in 18 Monaten benötigen werden. Fragen Sie, wie sie sich zuvor an verschiedene Umgebungen angepasst haben.
### Prüfen Sie Referenzen auf Kultur, nicht auf Kompetenz. 
Die meisten Referenzen bestätigen die Kompetenz, weil wir danach fragen. Fragen Sie stattdessen: „Beschreiben Sie ihren Führungsstil, als die Dinge unsicher waren oder sich schnell entwickelten.“ Die Antworten gehen schnell auseinander.
### Suchen Sie nach Anzeichen von Selbstreflexion über ihre eigenen Fehlermuster. 
Die besten Führungskräfte können Ihnen genau sagen, wo sie falsch lagen, nicht nur, wo sie richtig lagen.
### Achten Sie darauf, wie sie mit Ihrem aktuellen Team im Bewerbungsprozess interagieren. 
Ein:e Kandidat:in, der/die in Gesprächen Ihr bestehendes Team herabwürdigt oder subtil herablassend behandelt, zeigt Ihnen etwas Reales.
Da der Markt für Senior-Talente immer transparenter wird – mit Plattformen wie Joobs, die Employer Reputation-Signale und Rollenkontext neben Kandidat:innenprofilen sichtbar machen – führen Kandidat:innen eine ähnliche Due Diligence in Bezug auf die Unternehmenskultur durch, bevor sie annehmen. Dieselbe Transparenz spielt Ihnen in die Hände: Kulturelle Fehlbesetzungen lassen sich leichter aufdecken, bevor sie Sie etwas kosten.
## Belgischer und EU-rechtlicher Aspekt
Einige wissenswerte Punkte, wenn Sie sich speziell in Belgien in dieser Situation zurechtfinden müssen.
### Kündigungsfristen auf Senior-Ebene sind beträchtlich. 
Das belgische Gesetz berechnet die Kündigungsfrist basierend auf Dienstalter und Vergütung gemäß der Wet betreffende de arbeidsovereenkomsten. Für einen VP mit mehr als 3 Dienstjahren können sich die Kündigungspflichten auf mehrere Monate belaufen. Dies macht frühes Handeln – idealerweise in der Probezeit – wesentlich kostengünstiger als verzögertes Handeln.
### Dringende reden (fristlose Kündigung aus wichtigem Grund) 
ermöglicht eine sofortige fristlose Kündigung, aber die rechtliche Hürde ist hoch und erfordert eine schriftliche Mitteilung innerhalb von drei Arbeitstagen nach dem auslösenden Ereignis. Kulturelle Fehlbesetzungen und Leistungsprobleme, die sich allmählich entwickeln, erfüllen diese Hürde in der Regel nicht.
### DSGVO-Aspekte 
gelten, wenn Sie Referenzdaten oder Hintergrundinformationen während einer Bewertung nach der Einstellung sammeln. Die Gegevensbeschermingsautoriteit (belgische Datenschutzbehörde) war aktiv in der Durchsetzung: Stellen Sie sicher, dass alle im Rahmen eines Austritts- oder Leistungsprozesses gesammelten Daten mit angemessener Zustimmung und Verhältnismäßigkeit behandelt werden.
 💡 Kurzer Tipp:Wenn Sie in Belgien vor einem schwierigen Executive-Austritt stehen, konsultieren Sie einen Arbeitsrechtsspezialisten, bevor Sie das formelle Gespräch beginnen. Die Abfolge der Schritte ist entscheidend. Ein Fehltritt im Prozess kann einen handhabbaren Austritt in einen umstrittenen verwandeln.
## FAQ
Wie unterscheide ich zwischen einer Führungskraft, die mehr Zeit braucht, und einer, die einfach nicht passt?Das klarste Signal ist, ob sie selbstreflektiert und anpassungsfähig sind. Geben Sie direktes, spezifisches Feedback – beobachten Sie dann, ob sie sich anpassen. Eine Führungskraft, die nicht passt, ändert sich typischerweise entweder nicht, oder ändert ihr Verhalten im Raum mit Ihnen und fällt in alte Muster zurück, wenn Sie nicht zusehen.
Mein neuer VP ist gut in seiner Funktion, aber schlecht für die Unternehmenskultur. Soll ich sie behalten?Funktioniert selten langfristig. Funktionale Exzellenz bei einer Senior-Führungskraft, die die Unternehmenskultur schädigt, führt typischerweise zu einem Team, das auf dem Papier Ergebnisse liefert, während es langsam seine besten Leute verliert. Die Kosten dieses Personalwechsels übersteigen in der Regel das, was die Führungskraft produziert.
Hätte ich dieser Person vor ihrem Start ein anderes Briefing geben sollen?Wahrscheinlich ja – und es lohnt sich, dies auch mitten im Prozess zu tun. Spezifische, schriftliche Erwartungen an Kultur und Arbeitsweise werden Führungskräften fast nie gegeben. Die meisten erhalten ein funktionales Briefing und müssen das kulturelle selbst herausfinden.
Ist es fair, jemanden so schnell nach der kulturellen Passung zu beurteilen? Fair oder nicht, die kulturelle Einschätzung erfolgt auf beiden Seiten schnell. Ihr bestehendes Team bildet sich in den ersten 30 Tagen eine Meinung. Die Führungskraft bildet sich auch eine Meinung über Sie. Die Frage ist nicht, ob man ein Urteil fällt – sondern ob man es bewusst fällt.
Wie schütze ich das Team, wenn ich mich entscheide, die Wege zu trennen?Seien Sie ehrlich zum Team, ohne herabwürdigend zu sein. „Wir haben eine Veränderung auf Führungsebene vorgenommen“ ist genug. Erklären Sie nicht zu viel. Geben Sie dem Team das Signal der Stabilität – die Führung ist stabil, die Richtung ist klar – und handeln Sie schnell, um die Lücke zu füllen.

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*Source: [Joobs.be](https://joobs.be/de/blog/was-tun-wenn-die-neue-fuehrungskraft-die-stimmung-ruiniert)*