# Que faire quand le nouveau dirigeant casse l'ambiance ?

> Apprenez à corriger un décalage d'ambiance avant que vos meilleurs employés ne commencent à démissionner.

- **Author:** Robin Keyen
- **Category:** tmgXwfBTmoDvzx4s5EcX
- **Published:** 2026-04-01
- **Language:** fr

Le VP expérimenté que vous avez engagé traite votre startup comme une multinationale poussive.
Vous aviez besoin de quelqu'un capable de gérer la complexité croissante de votre entreprise. Quelqu'un qui a « déjà vu ça ». Vous avez donc recruté un VP chevronné provenant d'une entreprise reconnue : CV impeccable, assuré en entretien, excellentes références.
Trois mois plus tard, vos meilleurs ingénieurs se plaignent de niveaux d'approbation qui n'existaient pas auparavant. Votre responsable marketing en est à sa quatrième réunion stratégique de la semaine et n'a encore rien produit. Et l'énergie du bureau — ce truc indéfinissable qui poussait les gens à rester tard par envie — s'évapore discrètement.
C'est l'un des problèmes les plus fréquents et les plus douloureux de la croissance d'une startup. Cela ne se voit pas tout de suite dans les chiffres. Cela se voit d'abord dans le ton des messages Slack, dans le regard de vos collaborateurs de longue date, et dans le nombre d'onglets LinkedIn ouverts sur les écrans.
Au moment où cela impacte les finances, vous avez déjà perdu certains de vos meilleurs éléments.
## Pourquoi ce schéma se répète-t-il ?
Embaucher un cadre expérimenté semble être la décision responsable. Et c'est souvent le cas, mais pas toujours de la manière dont les fondateurs l'imaginent.
Le dirigeant en question n'est généralement pas une mauvaise personne. Il n'essaie pas délibérément de dégrader la situation. Il fait exactement ce qui a fait son succès par le passé : structurer, gérer les risques, créer des processus. Le problème est que l'environnement dans lequel il a forgé ces habitudes était radicalement différent du vôtre.
Un système "corporate" récompense la prévisibilité. La documentation, les validations hiérarchiques, les revues trimestrielles — ce sont des atouts dans ce contexte. Une organisation de 500 millions d'euros en a réellement besoin pour fonctionner.
Mais dans une entreprise de 40 personnes qui cherche encore son adéquation produit-marché (product-market fit), ces mêmes comportements sont des bugs. Ils ralentissent les décisions, frustrent ceux qui ont l'habitude de bouger vite et signalent — haut et fort — que la culture bascule vers la prudence.
 ⚠️ Attention : La version la plus dangereuse de ce problème n'est pas le VP ouvertement difficile. C'est celui qui est professionnellement compétent, plein de bonnes intentions, mais qui est en train de bâtir systématiquement une entreprise dont vous ne voulez pas.
## Le taux d'échec dont personne ne parle assez
Le recrutement de cadres est traité comme un problème résolu. Ce n'est pas le cas.
Plusieurs études — incluant des recherches de Gartner, HBR et de l'Université de Caroline du Sud — révèlent que 40 % ou plus des cadres recrutés en externe échouent dans les 18 mois. On ne parle pas d'une "légère sous-performance". On parle d'échec : départ, mise à l'écart ou placardisation.
Hogan Assessments, qui étudie le déraillement du leadership depuis des décennies, place le taux de base de l'échec managérial encore plus haut : une médiane de 50 % tous niveaux de séniorité confondus. La moitié.
Avenue Leadership Consulting a constaté que 27 % à 46 % des transitions de cadres sont qualifiées d'échecs ou de déceptions au bout de deux ans, même quand personne n'est techniquement licencié.
Les raisons ne concernent presque jamais les compétences techniques. Dans la vaste majorité des cas, le déraillement s'explique par quatre facteurs : des problèmes interpersonnels, l'incapacité à atteindre les objectifs commerciaux, l'incapacité à construire une équipe et l'inaptitude à s'adapter. Trois de ces quatre points sont des problèmes de culture et d'adéquation. (Source : Hogan Assessments)
## À quoi ressemble concrètement ce "cassage d'ambiance" ?
Voici comment ce problème se manifeste sur le terrain — loin des versions dramatiques, voici la réalité :
- La vitesse de décision s'effondre. Des sujets qui se réglaient auparavant sur un fil Slack nécessitent désormais une réunion. Ce qui demandait une réunion en demande maintenant trois. Personne n'a officiellement modifié le processus. Le nouveau dirigeant... fonctionne simplement comme ça.

- L'invasion de la documentation. Soudain, il y a des modèles pour des choses qui n'en avaient pas besoin. Des briefs pour préparer des briefs. Des rétrospectives sur les rétrospectives. Les équipes passent plus de temps à construire l'échafaudage du travail qu'à travailler réellement.

- L'énergie s'évapore. Votre équipe de la première heure partageait une compréhension commune de la manière de faire avancer les choses. Le nouveau VP ne la partage pas — et ne semble même pas réaliser qu'elle existe. Les collaborateurs commencent à se sentir comme des étrangers dans leur propre entreprise.

- Vos meilleurs éléments doutent. Pas de façon bruyante. Ils ne viendront pas se plaindre directement à vous. Ils commencent simplement à répondre aux appels de recruteurs qu'ils ignoraient autrefois.


 💡 Conseil rapide : Les personnes les plus susceptibles de partir en premier sont vos éléments les plus performants — ceux qui ont le plus d'options et le moins de tolérance pour les frictions inutiles. Si vous voyez une activité inhabituelle chez vos piliers, n'attendez pas l'entretien de départ pour comprendre pourquoi.
## La science du déraillement des cadres
Les recherches de Robert Hogan constituent probablement l'ensemble de travaux le plus rigoureux sur l'échec des leaders. Sa conclusion est contre-intuitive : les comportements qui font dérailler les cadres sont souvent les forces mêmes qui leur ont permis d'être promus.
Un VP qui a réussi dans une grande entreprise en étant méticuleux et rigoureux peut devenir un goulot d'étranglement insupportable dans une startup. Un dirigeant qui a grimpé les échelons en étant stratégiquement prudent peut paralyser une équipe qui a besoin de mouvement.
Les forces du début de carrière se figent en handicaps. Elles n'ont jamais été remises en question car elles ont toujours fonctionné — jusqu'au jour où elles ne fonctionnent plus.
 ✅ Bonne pratique : Lors de l'évaluation des candidats cadres, ne demandez pas seulement « en quoi avez-vous réussi ». Demandez spécifiquement : « Racontez-moi une fois où vous n'avez pas réussi à bien lire une culture ou une équipe. Que s'est-il passé et qu'en avez-vous appris ? » La qualité de cette réponse en dit plus long que n'importe quelle succes-story.
## Le "Founder Mode" : quand Airbnb a tenté l'inverse
En septembre 2024, Paul Graham, cofondateur de Y Combinator, a publié un essai devenu l'un des textes sur les startups les plus partagés : le "Founder Mode". Il s'appuie directement sur une conférence de Brian Chesky, PDG d'Airbnb.
L'observation centrale : on répète sans cesse aux fondateurs d'« embaucher des gens formidables et de leur laisser de l'espace ». Graham soutient que ce conseil échoue constamment. Quand Chesky a essayé — en prenant du recul, en faisant confiance à sa direction senior, en gérant Airbnb comme un « manager professionnel » — l'entreprise a failli imploser.
Ce n'est qu'en revenant à une implication directe et pratique (en étudiant comment Steve Jobs dirigeait Apple) que les choses se sont stabilisées. Airbnb s'est redressé, puis est entré en bourse. Chesky attribue ce succès au rejet du modèle classique de gestion exécutive.
Le point de vue de Graham est que les fondateurs à qui l'on a dit que leur instinct de rester proche de tout était un échec de leadership ont reçu de mauvais conseils. Le modèle « embaucher et déléguer » fonctionne dans les entreprises matures. Dans les startups, il introduit souvent exactement le type de lourdeur culturelle que votre entreprise ne peut pas se permettre.
 💡 Conseil rapide : Si vous êtes un fondateur recrutant votre premier profil de niveau VP, demandez-vous : « Est-ce que j'embauche quelqu'un pour accélérer notre fonctionnement actuel, ou quelqu'un pour changer notre façon de fonctionner ? » Les deux peuvent être la bonne réponse. Mais vous devez savoir de laquelle vous avez besoin — avant l'embauche.
## Les "Red Flags" de SaaStr : ce que voient les praticiens
Jason Lemkin a observé des centaines d'embauches de VP au sein de la communauté SaaStr. Sa liste de signaux d'alerte précoces est précieuse car elle repose sur l'observation de schémas réels, et non sur la théorie.
Le signe n°1 d'un échec imminent : le dirigeant a arrêté de "mettre les mains dans le cambouis". Il est passé entièrement en mode "stratégie". Il est de toutes les réunions mais ne produit rien de concret. Il gère sa relation avec vous (vers le haut) et avec son équipe (vers le bas), mais n'apporte aucune contribution directe.
Autres signaux d'alerte :
- Ils sont incapables de respecter des échéances simples durant leurs 60 premiers jours.

- Ils semblent menacés par d'autres recrues talentueuses au lieu d'être stimulés par elles.

- Ils n'adhèrent pas à la mission de l'entreprise : c'est un job, pas une cause.

- Ils débauchent des anciens collègues de leur précédente entreprise sans autorisation ou sans considération pour votre culture.


 ⚠️ Attention : L'observation de Lemkin est sans appel : « Garder un VP pendant plus de quelques mois alors que l'on sait que ça ne marchera pas est la pire erreur — car les dommages sont cumulatifs. » Plus vous attendez, plus la facture s'alourdit. (Source : SaaStr)
## Le coût réel — et pourquoi il est plus élevé en Belgique
L'échec d'un cadre n'est pas seulement embarrassant, c'est un séisme financier.
La SHRM estime le coût de remplacement d'un cadre entre 200 et 400 % de son salaire annuel. Gartner et HBR montent jusqu'à 10-15 fois ce montant si l'on inclut le frein stratégique, l'attrition de l'équipe et le coût du recrutement. En pratique, la plupart des DRH tablent sur 3 à 5 fois la rémunération annuelle.
Pour un VP gagnant 100 000 € par an en Belgique, cela représente un coût direct et indirect minimum de 300 000 € — avant même de compter les départs de ses collaborateurs.
Le contexte belge est ici crucial. Le droit du travail belge ne connaît pas le licenciement "at-will" (à volonté) comme aux États-Unis. Licencier un cadre pour "incompatibilité culturelle" — sans motif grave (dringende reden) — déclenche des délais de préavis formels qui peuvent atteindre plusieurs mois à ce niveau de séniorité. Avec les cotisations sociales patronales élevées, le coût total de la séparation est substantiellement plus lourd que sur d'autres marchés européens.
## Comment diagnostiquer le problème durant les 90 premiers jours
Cette fenêtre est votre période de diagnostic la plus critique. Observez attentivement :
- La manière dont ils donnent du feedback : Est-ce perçu par l'équipe comme du coaching ou de la critique ?

- La gestion de l'ambiguïté : Créent-ils un processus pour la gérer, ou prennent-ils le temps de la comprendre d'abord ?

- Questions vs Affirmations : Les cadres qui arrivent avec toutes les réponses survivent rarement à une culture qu'ils ne comprennent pas encore.

- Le ressenti de l'entourage : Ne vous fiez pas à ce qu'ils vous disent, mais à ce que vous observez quand ils sont ensemble dans une pièce.


 ✅ Bonne pratique : À 30, 60 et 90 jours, ayez une brève discussion informelle avec 2-3 personnes travaillant directement avec le nouveau VP. Demandez : « Quelle action a facilité ton travail ce mois-ci ? Laquelle a créé de la friction ? » L'écart entre ces deux réponses est votre indicateur.

## Que faire si vous avez déjà recruté la mauvaise personne ?
- Nommez le problème spécifiquement. « Problème de fit » est trop vague. Soyez précis : ralentissent-ils les décisions ? Sont-ils déconnectés du terrain ? L'équipe se désengage-t-elle ?

- Ayez LA conversation directe. Avant de décréter que c'est irréparable, parlez-leur explicitement de vos observations. Beaucoup de décalages sont rectifiables si l'on définit clairement ce que le rôle exige réellement.

- Fixez une barre d'amélioration à 60 jours. Si après la conversation rien ne bouge, vous avez votre réponse. L'incapacité à changer de trajectoire après un feedback honnête est la donnée la plus fiable.

- Ne laissez pas le coût du départ justifier l'attente. Plus vous gardez un cadre qui draine votre culture, plus vous perdez vos meilleurs talents. Ces pertes humaines sont bien plus difficiles à réparer que le coût financier du licenciement.


## Recruter différemment la prochaine fois
La recherche sur le déraillement des cadres est suffisamment cohérente pour en tirer des leçons concrètes de prévention :
- Recrutez pour l'adaptabilité culturelle, pas seulement pour l'adéquation. Un candidat qui correspond parfaitement à votre culture actuelle pourrait ne plus convenir à celle dont vous aurez besoin dans 18 mois. Demandez-lui comment il s'est adapté à des environnements radicalement différents par le passé.

- Vérifiez les références sur la culture, pas seulement sur la compétence. La plupart des références confirment la compétence technique car c'est ce qu'on leur demande. Demandez plutôt : « Décrivez son style de leadership lorsque les choses étaient incertaines ou évoluaient très vite. » Les réponses divergent rapidement.

- Cherchez des preuves de conscience de soi. Les meilleurs dirigeants peuvent vous dire précisément où ils se sont trompés, et pas seulement où ils ont eu raison.

- Observez leurs interactions avec votre équipe actuelle. Un candidat qui se montre dédaigneux ou condescendant envers vos collaborateurs actuels lors du processus d'entretien vous montre son vrai visage.


À mesure que le marché des talents seniors devient plus transparent — avec des plateformes comme Joobs qui font remonter la réputation de l'employeur et le contexte du rôle — les candidats effectuent eux aussi une vérification de la culture avant d'accepter. Cette visibilité joue en votre faveur : les incompatibilités culturelles sont plus faciles à détecter avant qu'elles ne vous coûtent cher.
## L'angle juridique en Belgique et en UE
Si vous gérez cette situation spécifiquement en Belgique, voici quelques points clés :
- Les délais de préavis sont importants. La loi belge calcule le préavis en fonction de l'ancienneté et de la rémunération (Loi relative aux contrats de travail). Pour un VP ayant plus de 3 ans d'ancienneté, les obligations de préavis peuvent s'élever à plusieurs mois. Cela rend une action rapide — idéalement durant la période d'essai ou les premiers mois — beaucoup moins coûteuse qu'une action différée.

- Motif grave (Dringende reden) : Il permet un licenciement immédiat sans préavis, mais le seuil légal est très élevé et nécessite une notification écrite dans les trois jours ouvrables suivant l'événement déclencheur. Un décalage culturel ou des problèmes de performance progressifs ne répondent généralement pas à ce critère.

- RGPD et données RH : Toute collecte de données lors d'une évaluation post-embauche ou d'une vérification de références doit être proportionnée. L'Autorité de protection des données (APD) est active : assurez-vous que les données collectées lors d'un processus de départ ou de performance soient traitées avec le consentement approprié.


 💡 Conseil rapide : En Belgique, avant d'entamer une conversation formelle sur un départ de cadre, consultez un spécialiste en droit du travail. La séquence des étapes est cruciale. Une erreur de procédure peut transformer un départ gérable en un litige coûteux.
## FAQ : Les questions de fin de parcours
Comment savoir si un cadre a besoin de plus de temps ou s'il n'est simplement pas le bon ?Le signal le plus clair est sa capacité d'adaptation. Donnez un feedback direct et spécifique, puis observez s'il s'ajuste. Un cadre inadéquat ne changera pas, ou changera son comportement uniquement en votre présence pour revenir à ses habitudes dès que vous avez le dos tour.
Mon nouveau VP est excellent techniquement mais mauvais pour la culture. Dois-je le garder ? Cela fonctionne rarement sur le long terme. L'excellence fonctionnelle d'un leader qui dégrade la culture produit généralement une équipe qui livre des résultats sur papier tout en perdant lentement ses meilleurs éléments. Le coût de ce turnover dépasse presque toujours la valeur produite par le cadre.
Aurais-je dû donner un "brief" différent avant qu'il ne commence ? Probablement oui. On donne rarement aux cadres des attentes écrites et spécifiques sur la culture et le style de management. La plupart reçoivent un brief technique et doivent deviner le reste. Il n'est jamais trop tard pour recadrer ces attentes par écrit.
Est-il juste de juger quelqu'un sur l'adéquation culturelle aussi vite ? Juste ou non, la lecture de la culture se fait très vite des deux côtés. Votre équipe actuelle se fait une opinion dans les 30 premiers jours. Le cadre aussi. La question n'est pas de savoir s'il faut porter un jugement, mais s'il faut le faire de manière consciente et structurée.
Comment protéger l'équipe si je décide de m'en séparer ? Soyez honnête sans être dénigrant. « Nous avons procédé à un changement au niveau de la direction » suffit. Ne sur-expliquez pas. Donnez un signal de stabilité — la direction est stable, le cap est clair — et agissez rapidement pour combler le vide.

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*Source: [Joobs.be](https://joobs.be/fr/blog/que-faire-quand-le-nouveau-dirigeant-casse-l-ambiance)*