# Wat te doen als een nieuwe manager de sfeer verpest?

> Verpest je nieuwe executive de sfeer? Ontdek hoe je een cultuurclash herstelt voordat je beste mensen vertrekken.

- **Author:** Robin Keyen
- **Category:** tmgXwfBTmoDvzx4s5EcX
- **Published:** 2026-04-01
- **Language:** nl

## De 'ervaren' VP die je aannam behandelt je startup alsof het een trage corporate machine is.
Je had iemand nodig die de complexiteit aankon die jullie in aan het groeien waren. Iemand die het al eerder had meegemaakt. Dus nam je een doorgewinterde VP aan van een bekend bedrijf — sterk cv, zelfverzekerd in het gesprek, goede referenties.
Drie maanden later klagen je beste engineers over goedkeuringslagen die er vroeger niet waren. Je hoofd marketing zit deze week in haar vierde strategiemeeting en heeft nog niets de deur uit gekregen. En de energie op kantoor — dat moeilijk te omschrijven iets waardoor mensen te lang bleven omdat ze het wilden — stroomt er stilletjes uit.
Dit is een van de meest voorkomende en pijnlijkste groeiproblemen bij startups. Het zie je niet meteen terug in de cijfers. Je ziet het eerst in de toon op Slack, in de ogen van je mensen die er al lang zitten, in hoeveel LinkedIn-tabs er openstaan.
Tegen de tijd dat het doorwerkt in de resultaten, ben je sommige van je beste mensen al kwijt.
## Waarom dit steeds opnieuw gebeurt
Een ervaren leidinggevende aannemen voelt als de verantwoorde keuze. En dat is het ook — alleen niet altijd op de manier die oprichters verwachten.
De betrokken persoon is meestal geen slechte fit. Ze maken het niet bewust erger. Ze doen precies wat hen eerder succesvol maakte: structuur opbouwen, risico's beheren, processen uitrollen. Het probleem is dat de omgeving waarin ze die gewoontes ontwikkelden er volledig anders uitzag dan de jouwe.
Een groot corporate systeem beloont voorspelbaarheid. Documentatie, goedkeuringen, kwartaalevaluaties, cross-functionele afstemming — dat zijn features in die omgeving. Ze bestaan omdat een organisatie van €500 miljoen ze écht nodig heeft om te functioneren.
Maar in een bedrijf van 40 mensen dat nog aan het zoeken is naar product-market fit zijn diezelfde gedragingen bugs. Ze vertragen beslissingen, frustreren mensen die gewend zijn snel te bewegen, en signaleren — luid en duidelijk — dat de cultuur aan het opschuiven is richting voorzichtigheid.
 ⚠️ Waarschuwing: De gevaarlijkste versie van dit probleem is niet een VP die openlijk moeilijk doet. Het is een VP die professioneel competent is, goede bedoelingen heeft, en toch systematisch een bedrijf aan het bouwen is dat jij niet wil.
## Het faalpercentage waar niemand luid genoeg over spreekt
Executive hiring wordt behandeld alsof het een opgelost probleem is. Dat is het niet.
Uit meerdere onderzoeken — waaronder data van Gartner, HBR en het Center for Executive Succession van de University of South Carolina — blijkt dat meer dan 40% van de extern aangeworven leidinggevenden faalt binnen 18 maanden. Niet "presteert iets minder goed." Faalt. Vertrokken, opzijgeschoven of stilletjes gemarginaliseerd.
Hogan Assessments, dat al decennia onderzoek doet naar leiderschapsfalen, legt het basispercentage van managerial failure nog hoger — op een mediaan van 50% over alle sectoren en niveaus. Eén op twee.
Avenue Leadership Consulting stelde vast dat 27 tot 46% van executive-transities na twee jaar als "mislukking of teleurstelling" wordt bestempeld — ook in gevallen waar niemand officieel is ontslagen.
De oorzaken zijn bijna nooit een gebrek aan vakkennis. In de overgrote meerderheid van gevallen draait derailment om vier dingen: interpersoonlijke problemen, het niet behalen van bedrijfsdoelstellingen, onvermogen om een team op te bouwen en aan te sturen, en onvermogen om te adapteren. Drie van die vier zijn cultuur- en fitproblemen. (Bron: Hogan Assessments)
## Hoe "de sfeer verpesten" er in de praktijk uitziet
Dit is wat het probleem echt inhoudt — niet de dramatische versie, de echte.
De beslissingssnelheid daalt. Dingen die vroeger in een Slack-thread werden beslist, vereisen nu een meeting. Dingen die één meeting nodig hadden, vereisen er nu drie. Niemand heeft officieel het proces aangepast. De nieuwe VP werkt gewoon... zo.
Documentatiecreep. Plots zijn er templates voor dingen die geen templates nodig hadden. Briefs voor de briefs. Retrospectives over de retrospectives. Mensen besteden tijd aan de steigers van het werk in plaats van het werk zelf.
De energie verdwijnt uit de ruimte. Je vroege team had een gedeeld begrip van hoe dingen worden gedaan. De nieuwe VP deelt dat niet — en lijkt niet te beseffen dat het bestaat. Mensen beginnen zich vreemden te voelen in hun eigen bedrijf.
Je beste mensen beginnen aan hun toekomst daar te twijfelen. Niet luid. Ze klagen niet rechtstreeks bij jou. Ze beginnen de recruiter-calls te beantwoorden die ze vroeger negeerden.
 💡 Snelle tip: De mensen die het eerst vertrekken, zijn je hoogste performers — degenen met de meeste opties en de minste tolerantie voor fricties die hen nergens brengen. Als je ongewone signalen ziet bij je kernteam, wacht dan niet op een exitgesprek om te begrijpen waarom.
## De wetenschap achter executive derailment
Robert Hogans onderzoek is waarschijnlijk het meest rigoureuze werk over waarom leiders falen. Zijn conclusie is contra-intuïtief: de gedragingen die leidinggevenden laten deraillen zijn vaak dezelfde sterktes die hen hebben doen promoveren.
Een VP die bij een groot bedrijf succesvol was door grondig en nauwgezet te zijn, kan in een startup een vervelende flessenhals worden. Een executive die opklom door strategisch voorzichtig te zijn, kan een team verlammen dat snel moet bewegen.
Vroege sterke punten verharden tot liabilities. Ze werden nooit opnieuw aangeleerd omdat ze altijd werkten — tot ze dat niet meer doen.
 ✅ Best practice: Vraag bij het evalueren van executive kandidaten niet alleen "waar ben je in geslaagd." Vraag specifiek: "Vertel me over een moment waarop je de cultuur of het team verkeerd aanvoelde. Wat gebeurde er, en wat leerde je?" De kwaliteit van dat antwoord vertelt je meer dan alle succesverhalen.
## Founder Mode: wat er gebeurde toen Airbnb het op de andere manier probeerde
In september 2024 publiceerde Y Combinator-medeoprichter Paul Graham een essay dat het meest gedeelde stuk startup-literatuur van het jaar werd. Het heette Founder Mode — en was direct gebaseerd op een lezing van Airbnb-CEO Brian Chesky.
De kernobservatie: oprichters worden consequent verteld om "goede mensen aan te nemen en hen ruimte te geven." Grahams argument is dat dit advies voortdurend faalt. Toen Chesky het probeerde — een stap terugnemen, vertrouwen op zijn senior leadership, Airbnb runnen als een "professional manager" — ging het bijna mis.
Pas toen hij terugkeerde naar directe, hands-on betrokkenheid (waarbij hij bestudeerde hoe Steve Jobs Apple leidde) stabiliseerden de zaken. Airbnb herstelde. Het ging naar de beurs. Chesky schrijft dat herstel deels toe aan het verwerpen van het conventionele executive management model.
Grahams bredere punt: oprichters die worden verteld dat hun instinct om dicht bij alles te blijven een leiderschapsgebrek is, hebben slecht advies gekregen. Het "hire and delegate" model werkt in volwassen bedrijven. Bij startups introduceert het vaak precies de culturele vertraging die je bedrijf niet kan betalen.
HBR bestudeerde nadien 50 founder-CEO's versus 58 niet-founder-CEO's op basis van meer dan 1.400 datapunten. De verschillen in hoe ze opereerden waren opvallend: oprichters toonden divergent denken, intrinsieke motivatie en hechte, loyale inner circles. Corporate executives die van buiten werden binnengehaald, hadden die kwaliteiten zelden — en hadden moeite om de omstandigheden te repliceren die het bedrijf de moeite van leiden waard maakten.
 💡 Snelle tip: Als je als oprichter voor het eerst iemand op VP-niveau aanneemt, vraag jezelf dan af: "Neem ik iemand aan die versnelt hoe we al werken, of iemand die zal proberen te veranderen hoe we werken?" Beide kunnen het juiste antwoord zijn. Maar je moet weten welke je nodig hebt — vóór je aanwerft.
## De rode vlaggen uit de praktijk
Jason Lemkin heeft honderden VP-aanwervingen zien slagen en mislukken in de SaaStr-community van SaaS-oprichters. Zijn lijst van vroege waarschuwingssignalen is even nuttig als academisch onderzoek — omdat ze geworteld is in patroonherkenning, niet in theorie.
Het #1 teken dat een VP niet gaat werken: ze zijn gestopt met het echte werk doen. Ze zijn volledig overgestapt op strategy mode. Ze zitten in elke meeting maar leveren zelf niets op. Ze managen omhoog naar jou en omlaag naar hun team maar brengen niets directs.
Andere rode vlaggen uit de praktijk:
- Ze halen eenvoudige deadlines niet in de eerste 60 dagen

- Ze voelen zich bedreigd door andere sterke mensen die je aanneemt in plaats van energiek te worden

- Ze connecteren niet echt met de missie van het bedrijf — het is een job, geen zaak

- Ze brengen mensen van hun vorige bedrijf mee zonder de culturele of organisatorische ruimte daarvoor


 ⚠️ Waarschuwing: Jason Lemkins observatie vanuit SaaStr: "Een VP langer dan een paar maanden houden wanneer het gewoon niet gaat werken is lastiger — omdat de schade zich opstapelt." Hoe langer je wacht nadat je het probleem hebt gezien, hoe duurder de oplossing wordt. Bron: SaaStr
## De echte kost — en waarom die in België hoger ligt
Een mislukte executive hire is geen pijnlijke herinnering. Het is een financiële gebeurtenis.
SHRM schat de kost van het vervangen van een mislukte leidinggevende op 200 tot 400% van het jaarsalaris. Gartner en HBR gaan tot 10 tot 15 keer wanneer je strategische vertraging, teamverloop en de kosten van heraanwerving meerekent. Het werkgetal dat de meeste HR-practitioners hanteren: 3 tot 5 keer de jaarlijkse compensatie.
Voor een VP met een jaarsalaris van €100.000 in België is dat een minimum van €300.000 aan directe en indirecte kosten — nog voor je de teamleden meetelt die daarna zelf vertrekken.
De Belgische context is hier van belang. Belgisch arbeidsrecht werkt anders dan at-will employment in de VS of het VK. Een leidinggevende ontslaan om culturele misfit — zonder dringende reden — activeert formele opzegtermijnen die op dit senioriteitsniveau kunnen oplopen tot meerdere maanden. De werkgeversbijdragen die in België van toepassing zijn, betekenen dat de totale scheidingskost substantieel hoger ligt dan in vergelijkbare Europese markten.
Dit is geen reden om niet te handelen. Het is een reden om sneller te handelen wanneer je de signalen ziet — en kandidaten grondiger te evalueren vóór je tekent.
## Hoe je het in de eerste 90 dagen opmerkt
De eerste 90 dagen zijn je belangrijkste diagnostische venster. Wat je in deze periode observeert, voorspelt sterk hoe de volgende twee jaar eruit zien.
Let op:
- Hoe ze feedback geven. Landt het bij het team als coaching, of als kritiek?

- Hoe ze omgaan met ambiguïteit. Bouwen ze meteen een proces om het te managen, of zitten ze er lang genoeg mee om het eerst te begrijpen?

- Of ze vragen stellen of statements maken. Senior executives die aankomen met alle antwoorden overleven zelden het contact met een cultuur die ze nog niet kennen.

- Hoe de mensen rondom hen zich voelen. Niet wat ze je vertellen — wat je observeert als ze samen in een ruimte zijn.


 ✅ Best practice: Voer op 30, 60 en 90 dagen een kort informeel gesprek met 2 à 3 mensen die rechtstreeks samenwerken met de nieuwe leidinggevende. Vraag niet "hoe gaat het." Vraag: "Wat is één ding dat ze hebben gedaan dat jouw werk makkelijker maakte? En wat is één ding dat extra wrijving toevoegde?" Het verschil tussen die twee antwoorden is jouw signaal.
## Wat doe je als je de verkeerde persoon al hebt aangenomen?
Dit is het deel dat de meeste leadership content overslaat. Je zit er al in. Wat nu?
### Benoem het probleem specifiek. 
"Culturele misfit" is te vaag om op te handelen. Wees concreet: vertragen ze beslissingen? Managen ze omhoog in plaats van omlaag te bouwen? Haakt het team af? Het specifieke probleem bepaalt de specifieke aanpak.
### Voer eerst het directe gesprek. 
Beslis niet dat het onoplosbaar is voor je een expliciete conversatie hebt gehad over wat je observeert. Veel executive mismatches zijn deels te corrigeren — niet omdat de persoon slecht is, maar omdat niemand hen ooit duidelijk heeft verteld wat de rol eigenlijk vereiste.
### Stel een duidelijke verbeteringsbar voor 60 dagen. 
Als het gesprek plaatsvindt en er verandert niets in een bepaald venster, heb je je antwoord. Het onvermogen om bij te sturen na eerlijke feedback is het echte datapunt.
### Laat "duur om te fixen" geen reden worden om te wachten. 
Hoe langer je een senior leidinggevende aanhoudt die de cultuur leegtrekt, hoe meer van je beste mensen je verliest. Die verliezen zijn moeilijker te herstellen dan de scheidingskost zelf.
## Hoe je de volgende keer anders aanwerft
Het onderzoek naar executive derailment is consistent genoeg om op te handelen. Dit is wat het zegt over preventie:
### Werf voor culturele adaptatievermogen, niet alleen culturele fit. 
Een kandidaat die perfect past bij je huidige cultuur past misschien niet bij de cultuur die je over 18 maanden nodig hebt. Vraag hoe ze zich eerder aan verschillende omgevingen hebben aangepast.
### Check referenties op cultuur, niet op competentie. 
De meeste referenties bevestigen competentie, omdat we daar naar vragen. Vraag in plaats daarvan: "Beschrijf hun leiderschapsstijl wanneer dingen onzeker waren of snel bewogen." De antwoorden lopen snel uiteen.
### Zoek naar bewijs van zelfbewustzijn over hun eigen faalpatronen. 
De beste leidinggevenden kunnen je specifiek vertellen waar ze het fout hadden, niet alleen waar ze gelijk hadden.
### Let op hoe ze omgaan met je huidig team tijdens het sollicitatieproces. 
Een kandidaat die je bestaande mensen subtiel negeert of kleineert in gesprekken toont je iets echts.
Nu de markt voor senior talent steeds transparanter wordt — waarbij platformen zoals Joobs werkgeversreputatie en rol-context naast kandidatenprofielen tonen — voeren kandidaten dezelfde due diligence uit op cultuur voor ze accepteren. Die zichtbaarheid werkt ook in jouw voordeel: culturele mismatches zijn makkelijker te detecteren voor ze je iets kosten.
## Belgisch en Europees juridisch kader
Een paar dingen die de moeite zijn om te weten als je dit in België navigeert.
### Opzegtermijnen op senior niveau zijn aanzienlijk. 
Belgisch recht berekent de opzegtermijn op basis van anciënniteit en verloning onder de Wet betreffende de arbeidsovereenkomsten. Voor een VP met 3+ jaar dienst kunnen de verplichtingen oplopen tot meerdere maanden. Dit maakt vroeg handelen — idealiter tijdens de proeftijd — veel minder kostbaar dan uitgesteld handelen.
### Dringende reden 
laat onmiddellijk ontslag toe zonder opzegtermijn, maar de juridische drempel is hoog en vereist schriftelijke kennisgeving binnen drie werkdagen na de aanleiding. Culturele misfit en prestatiegerelateerde problemen die gradueel ontstaan, voldoen doorgaans niet aan deze drempel.
### GDPR-overwegingen 
spelen mee wanneer je referentiecheck-data of achtergrondinformatie verzamelt tijdens een post-hire evaluatie. De Gegevensbeschermingsautoriteit (Belgische DPA) is actief in handhaving: zorg dat alle data die verzameld wordt in een exit- of prestatieproces verwerkt wordt met de juiste toestemming en proportionaliteit.
 💡 Snelle tip: Ben je in België en sta je voor een moeilijk executive-exitgesprek, raadpleeg dan een arbeidsrechtspecialist vóór je het formele gesprek start. De volgorde van stappen telt. Een misstap in het proces kan van een beheersbare uitstap een betwiste maken.
## FAQ
Hoe maak ik het onderscheid tussen een leidinggevende die meer tijd nodig heeft en iemand die gewoon niet past?Het duidelijkste signaal is of ze zelfreflectief zijn en kunnen aanpassen. Geef directe, specifieke feedback — en observeer dan of ze bijsturen. Een leidinggevende die niet past, verandert doorgaans ofwel niet, of past het gedrag aan in jouw bijzijn en valt terug in de gewoontes als je er niet bij bent.
Mijn nieuwe VP is goed in zijn functie maar slecht voor de cultuur. Houd ik hen aan? Dat werkt zelden op lange termijn. Functionele excellentie bij een senior leidinggevende die de cultuur beschadigt, levert doorgaans een team op dat resultaten haalt op papier terwijl het stilletjes zijn beste mensen verliest. De kost van dat verloop overtreft meestal wat de leidinggevende oplevert.
Had ik deze persoon voor de start een andere briefing moeten geven?Waarschijnlijk ja — en het is de moeite waard om dat alsnog te doen. Specifieke, schriftelijke verwachtingen over cultuur en operationele stijl worden aan leidinggevenden bijna nooit meegegeven. De meesten krijgen een functionele briefing en worden aan zichzelf overgelaten voor de culturele.
Is het eerlijk om iemand zo snel te beoordelen op cultural fit?Eerlijk of niet — de culturele indruk vormt zich snel aan beide kanten. Je bestaande team maakt zijn oordeel in de eerste 30 dagen. De leidinggevende maakt ook een oordeel over jou. De vraag is niet of je een oordeel velt — het is of je dat bewust doet.
Hoe bescherm ik het team als ik beslis afscheid te nemen? Wees eerlijk met het team zonder denigrerend te zijn. "We hebben een wijziging doorgevoerd op leiderschapsniveau" is voldoende. Oververklaar niet. Geef het team het stabiliteitssignaal — het leiderschap is stabiel, de richting is duidelijk — en vul de positie snel opnieuw in.

---
*Source: [Joobs.be](https://joobs.be/nl/blog/wat-te-doen-als-een-nieuwe-manager-de-sfeer-verpest)*